Выберите автора

Как я продаю сотрудникам рабочие места

Маслов Владимир
г. Пенза Владелец магазина BoardShop
0

Может звучать парадоксально, но пензенский предприниматель Владимир Маслов действительно привлекает в свой бизнес личные средства наемных работников. И в выигрыше от этого оказываются и сотрудники, и владелец бизнеса.

КАК ФОРМИРУЕТСЯ ЦЕННОСТЬ РАБОЧЕГО МЕСТА

Мне приходилось открывать и развивать множество магазинов. Как собственник, я понимаю ценность рабочего места, знаю, как я его создал, а также как выстроил коллектив со строгой иерархией. Ее принцип таков: на каждом «этаже» находится человек, который своей компетенцией превосходит нижестоящего.

Типичной проблемой российского бизнеса является практика, когда собственник приводит в коллектив своего родственника и ставит его над людьми, которые понимают больше, чем он. В результате это разрушает иерархию и уменьшает стоимость рабочего места в бизнесе. В коллективах появляется чувство обиды и несправедливости, и оно — наследие крестьянской общины.

ПОЧЕМУ ЗАПАДНЫЙ HR НЕ РАБОТАЕТ В РОССИИ?

Дело в особенностях менталитета. В начале 20-го века более 70% населения нашей страны были представителями крестьянской общины. И у них существовало коллективное, общинное сознание, поскольку не было фиксированной личной собственности на землю. Вплоть до 1917 года каждые 12 лет община проводила передел земли между своими членами.

Как делить общинную землю, никто не знал. Решали коллективно — смотрели, например, у кого сколько ртов в семье. В каждой общине были стихийные лидеры, которые влияли на общее мнение, складывались свои правила: закон законом, но для себя мы все решаем сами.

Прошло 100 лет, но общинное сознание сохранилось. В каждом трудовом коллективе, к которому я имел отношение (и в столице, и в провинции), было очевидно такое же общинное сознание. Есть неформальные лидеры, и всегда существует острый запрос на социальную справедливость.

Мне довелось работать в США и Канаде, и ничего подобного я не заметил. Люди там индивидуалисты, работают за деньги с девяти до шести и осознают это. У нас не так. Попытки построить коллектив по классическим западным лекалам вызывает у людей глубокий внутренний протест. И собственнику бизнеса стоит выявить его, пока он не созрел, а еще лучше — предотвратить.

Тим-билдинг в России большинство воспринимает крайне скептически, как «развлечение» слегка странного собственника. По моему мнению, российский тим-билдинг начинается с головы руководителя. Если коллектив не очень большой, он должен знать все и про всех. Если крупный — про каждого ключевого сотрудника, который руководит какой-либо группой людей. Знать следует о реальном доходе сотрудника, купил ли он автомобиль, сколько он платит по ипотеке, сколько у него детей, в какой садик они ходят, какое у него хобби. Это позволяет создавать условия для выстраивания в коллективе правильной иерархии и, соответственно, ощущения присутствия в бизнесе социальной справедливости.

Второй признак сохранения общинного сознания — это слабые знания у людей. В крестьянских коллективах неграмотными были 95%. Сегодня в качестве неграмотности выступает низкая компетенция. Поэтому я считаю, что неэффективное устройство коллектива — это когда в нем сочетаются низкие компетенции и несправедливость распределения людей по этажам иерархии.

Однажды разобравшись с этим проблемами, я понял, что хорошо выстроенная иерархия создает ценные рабочие места, у которых есть своя стоимость. Со временем и с накоплением опыта пришла идея продавать их сотрудникам.

Когда у меня появился спортивный магазин, я познакомился со спортсменом, который очень хотел работать со мной. Я рассудил: вот человек, который будет нормально зарабатывать и заниматься интересным делом. А рабочее место я ему как бы подарю. Почему бы не продать?

Я сказал: слушай, это рабочее место как будто создано для тебя. Но просто так его отдать я не могу. Мне нужно, чтобы ты мне за него дал деньги. Он, конечно, не понял — какие деньги? Я объяснил: ты понимаешь, чем станешь у нас заниматься и на какой уровень дохода можешь выйти. Поэтому давай выделим в нашем бизнесе для тебя сектор, в который ты фактически инвестируешь свои средства.

Затем ты сам будешь обслуживать свои деньги, а я помогу тебе ими управлять. При этом ты станешь заниматься любимым делом, а полученную прибыль мы разделим в определенном процентном соотношении. Человек подумал, посчитал и решил рискнуть.

Это не продажа рабочего места в формате «отстегнул за должность», это привлечение средств сотрудника в бизнес. Своего рода партнерство, но без включения человека в состав учредителей.

Сейчас мне неинтересно привлекать в свой бизнес просто наемных сотрудников. Мне нужно, чтобы человек мотивированно «двигал» свой сектор. Он может сам активно вести соцсети, потому что это ему реально нужно, проявлять себя в самых разных ролях. Ведь он хочет зарабатывать, помимо зарплаты, еще и процент от прибыли.

Теперь, когда ко мне приходят трудоустраиваться, я говорю: «Слушай, ты мне как работник неинтересен. Мне интересно, чтобы ты влился в бизнес».

НОВЫЙ ФОРМАТ ПАРТНЕРСТВА: КАК ЭТО РАБОТАЕТ

Дивиденды в плюс к зарплате
Сотрудник, вложивший свои деньги в бизнес, помимо зарплаты получает ежемесячные дивиденды. Мы фиксируем его средства как вложенные в определенное направление, по этому сектору оговаривается бюджет и доля сотрудника-инвестора в доходах — 20-30%. Ежемесячно бухгалтер создает для него отчет, и сотрудник может забирать прибыль или реинвестировать ее. Он видит, как работают его деньги, есть ли по ним рост или падение. Собственник же привлекает в свой бизнес кредит по привлекательной стоимости. Причем оба — и работник, и собственник — осознают, что рискуют своими деньгами. Если приобретают, то приобретают вместе. Если теряют — то тоже вместе.

Сотрудник дополнительно мотивирован
Для него опоздать на работу уже неприлично. Выполнять свою работу неэффективно — невыгодно. Между собственником и сотрудником создаются совсем другие отношения. Это фактически партнерство.

Вложение или развитие направления
Сотрудничество не всегда ограничивается привлечением средств сотрудника. Я практикую даже такие варианты, когда человек приходит использовать мои торговые площади и возможности и платит мне за это. Например, будущий сотрудник говорит: «Мне интересен такой-то бренд». Самому мне невыгодно этим заниматься, потому что бренд мелкий. Я говорю: «Бери это направление целиком и занимайся им. Это будет стоить тебе 30% с оборота, потому что я предоставляют тебе то-то и то-то. Но все остальное будет твое». Конечно, на практике мы пересчитываем расходную часть постоянно. Отчисления с оборота для сотрудника могут меняться, это зависит, как правило, от внешних факторов.

Совместные управленческие решения
Обычно доля сотрудника в секторе не превышает 30%. В принятии управленческих решений он принимает участие, но последнее слово остается за собственником. Это тоже оговаривается заранее. Однако я внимательно прислушиваюсь к мнению сотрудника, потому что это он управляет своим сектором «на земле» и имеет свое видение, основанное на повседневной практике.

КАК РАЗВИВАЛСЯ ОПЫТ НА ПРАКТИКЕ

Мне приходилось продавать рабочие места неоднократно. И это было как на прибыльных направлениях, так и на убыточных.

Однажды я продал должность директора магазина. Человек, который очень этого хотел, вложил в нее 4,5 миллиона рублей. Инвестиция была закреплена договором. По истечении определенного срока оказалось, что на этом направлении ни директор магазина, ни я не получили ожидаемого результата. Причины — очередной экономический кризис, скачки доллара и некоторые решения директора магазина.

Потери были как у сотрудника-инвестора, так и у меня в качестве собственника. И это была совершенно нормальная ситуация, потому что риск был оговорен заранее. Человек вышел из бизнеса в соответствии с договором и часть своих средств забрал.

В основном же опыт продаж рабочих мест оказался успешным. Больше случаев увольнений сотрудников-инвесторов у меня не было.

Сегодня у нас только одна девушка работает как простой продавец. Все остальные сотрудники — инвесторы. Они сильно мотивированы и работают сами на себя. Это видно по тому, как люди постоянно что-то придумывают, тратят время на продвижение своего сектора в соцсетях, двигают свои проекты.

Просто продавцы нам не нужны. Случайных людей в нашем бизнесе мало, приходят только увлеченные. Для них это работа мечты, и я предлагаю им ее купить.

Люди постоянно думают, во что бы еще инвестировать? Они все время предлагают что-нибудь новое. Инвестиции, как правило, разбиты по брендам, это удобно для учета.

Однажды в прошлом году всем нужно было выйти на работу ночью. Конечно, для девочки на зарплате в 15 тысяч такое неприемлемо. А вот наши сотрудники приехали в тот день все до одного и не задали ни одного вопроса.

При этом в нашем бизнесе есть общая политика для всех сотрудников-инвесторов. Например, никто не может в своем секторе демпинговать и рушить бизнес своего коллеги. Никто не может подкупить нашего мерчендайзера, который заведует выкладкой товара, потому что он мотивирован определенным образом сразу же вскрывать такие факты.

В некотором роде мы — как бы члены кооператива. Но контрольный пакет остается у меня. Это такая «общинная» структура бизнеса, хотя она и не является чистым кооперативом. Потому что мой опыт говорит: иерархия должна быть выстроена, а реальный кооператив — это слишком сложная и противоречивая структура.

Иллюстрация -Как я продаю сотрудникам рабочие места

КАКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ МЫ НАБЛЮДАЕМ

Такое устройства бизнеса, как у нас, в последние годы дало рост качества обслуживания. У нас много постоянных клиентов-спортсменов. И они говорят, что им стало интересно покупать именно у нас, потому что продавцы стали профессиональнее.

Наши сотрудники начали вовлекаться в работу над своими проектами помимо магазина. Они ездят на тусовки и курорты, где общаются со спортсменами. Они узнают о реальных потребностях клиентов. Это и повысило качество обслуживания естественным образом.

Бизнес, организованный так, имеет свои недостатки. Скажем, если сотрудники развивают высокорентабельные направления, то получается, что ты как собственник выплачиваешь дивидендов несоразмерно больше по сравнению с объемами кредитования, которое получаешь за счет средств сотрудников.

При высокой рентабельности направления привлекать инвестиции работника в целом не имеет смысла. Кроме того, высок риск испортить отношения с сотрудником, который тоже может переоценить ситуацию. Это конфликтный момент. Поэтому я стараюсь избегать привлечения денег работников в высокорентабельные секторы.

Плюсов у «кооперативной» организации бизнеса для меня больше, чем минусов. Например, у нас вообще нет проблемы воровства, которая обычно остро стоит в рознице или, например, в ресторанном бизнесе.

Если мы имеем проблемы с продажами на каких-то направлениям, мы не допускаем того, чтобы сотрудники скатились до минимальной зарплаты без дивидендов. Если такое происходит, мы говорим: «Ребята, надо менять дело в принципе. Или мы должны придумать спецпредложения, или заменить бренды». В результате у нас никто из сотрудников еще не «падал» до минимальной зарплаты без процентов.

Рабочее место должно быть презентабельным. Я считаю, что рабочие места, которые создает предприниматель, — тоже товар. Поэтому я должен его подготовить, упаковать и расписать его достоинства сотруднику. Показать, что у нас адекватная иерархическая структура, в которой понятно, что и как работает.

И я, как «продавец рабочих мест», знаю, где мне искать «покупателей». Мы все время держим в уме некий кадровый резерв: иногда это люди, найденные в соцсетях, иногда — в реале. И мы для этих людей стараемся создать максимально привлекательные торговые места — презентабельные и выгодные.

0
00 00
0:00
-
02:05
0:00
Коментарии
Оставить коментарий

Вдохновлены нашими экспертами? Присоединяйтесь!
Авторизация