Выберите автора

Как зажечь персонал на выполнение боевых задач?

Волобуева Анна
г. Москва Управляющий партнёр Центра Командных Компетенций, автор концепции «Механизм вовлечения. 4 драйвера», эксперт в темах развития управленческих команд, управленческих навыков
0
№ 8

Как превратить идею управления вовлеченностью из теоретической выжимки в работающий механизм и как тратить меньше времени и сил на оперативное управление? Четыре драйвера вовлеченности помогут собрать воедино разрозненные факторы и посмотреть на них свежим взглядом.

ЧЕТЫРЕ ДРАЙВЕРА МЕХАНИЗМА ВОВЛЕЧЕННОСТИ

1. ЭМОЦИИ

Эмоции легко передаются. Сложность в том, что эмоции весьма динамичны. Как это работает в бизнесе в чистом виде? Яркий харизматичный руководитель зарядил тебя энергией, и какое-то время ты «бежишь», но беда в том, что эта энергия заканчивается. И ты возвращаешься к руководителю-бензоколонке снова.

Что происходит с руководителем? Он передает (отгружает) неимоверное количество энергии и в большинстве случаев превращается в эмоционального донора, который достаточно быстро иссякает. Позитивные эмоции заканчиваются, а на их место приходят негативные. Все бы ничего, только «канал отгрузки» и те, кто привык к раздаче эмоций, – те же.

Вовлеченность — стремление к переживанию чего-то большего, чем обыденное существование.

Вовлеченность — повышенная эмоциональная связь с организацией, которую ощущает сотрудник, благодаря которой он добровольно прилагает больше усилий к эффективному выполнению своей работы.

2. СМЫСЛ

В одном из современных исследований, где сравнивали выборки соотечественников и американцев, выяснилось, что для наших соотечественников ключевым является ответ на вопрос: «зачем?». В обычной жизни это выглядит так: что бы ни внедрялось, что бы ни инициировалось, на старте любой задачи наши сотрудники хотят знать, зачем.

Чтобы докопаться, зачем, ради чего я буду что-то делать, требуется некоторое время. Но на практике не во всех направлениях нужна глубина — иногда достаточно просто понять, зачем я буду делать конкретную работу, или зачем мы вводим какие-то инновации, или зачем мы что-то на что-то меняем.

Большое количество управленцев предпочитают в эту сторону не ходить: слишком большие временные затраты. Проще эмоционально зарядить, задать регламент, обозначить нормы и правила. Или и того интереснее, использовать словосочетание: «ты должен», «ты обязан». Хотя слово «должен» — это слово «для меня», потому что только я знаю, кому, в какой момент и в каком объеме я должна. А по отношению к другому человеку лучше использовать другие слова: «важно», «ценно», «необходимо» и так далее.

Зачем я об этом говорю? Затем, что эта территория многими руководителями недоработана, недоизучена, попросту недооценена.

3.ВИДЕНИЕ

Здесь речь о том, чтобы представлять результат, цель, конечную картинку. Если картинка мне нравится, она меня привлекает, я вижу ее детально, кожей чувствую, я в ту сторону пойду с большой вероятностью. А если та картинка меня не радует, то я сделаю шаг в другую сторону.

В этом случае задача руководителя — обозначить конечную цель не просто цифрой. Наши соотечественники за цифры биться не будут. Скучно и бессмысленно. Весьма желательно, чтобы это было событием, описанным в мелочах и деталях, ярко настолько, что это событие я буквально увижу, почувствую, представлю.

4. ДЕЙСТВИЯ

Важно, чтобы человек понимал, как делать свою работу. Одна из преград — банальная лень. Для этого существует хороший механизм: врабатываемость. Чтобы бегать, нужно бегать.

Как это использовать в управлении? Берем среднестатистического сотрудника, Вы ему говорите\объясняете: делай раз, делай два, делай три, он будет это делать, но ровно до того момента, пока не задаст вопрос «зачем?» или «что должно получиться?».

ВО ЧТО ВОВЛЕКАЕМ?

Меня часто приглашают обсудить вовлеченность в той или иной компании. Больше всего люблю задавать вопрос: «Во что вовлекаете?» Семерых из десяти этот вопрос вынуждает взять паузу. Скажу больше. Далеко не все могут этот ответ вообще сформулировать.

Отвечу на вопрос, что общего у вовлечения и ценностей. Вовлекать в ценности — самое полезное для здоровья организации и радостное для бизнес-показателей! Тут экономика давно посчитана и отчетливо воодушевляет тех, кто умеет считать. Самое же важное — необратимые позитивные изменения в культуре организации. Вот такие взаимосвязи.

Можно ли вовлекать, не опираясь на ценности? Таких попыток масса. Массу времени, сил и средств организации умудряются выкинуть на ветер. Удивляются, почему же не работает… Самое удручающее — потеря доверия сотрудников в осмысленные действия со стороны организации.

Именно поэтому подчеркиваю:

• вовлечение людей только через эмоции (празднества, пляски с бубнами, бег в мешках и прочее) не работает, точнее, работает совсем недолго;

• вовлечение через действие («Делай, сказано тебе!») закончится быстрее, чем хотелось бы;

• вовлечение через видение — великолепный, сильный и глубокий элемент, но не способен заменить смысл, это мы уже проходили;

• смысл — один из ключевых элементов. Если мы пониманием и принимаем «зачем и ради чего» — все решаемо. Ценности — территория смысла. Самые сложные проекты достигали результата через смысл, который разделяется всеми.

КАК РАБОТАЕТ МЕХАНИЗМ

Все четыре элемента механизма (драйвера) заключены в цикл и следуют друг за другом как четыре времени года. Среди них нет приоритетных, но они различаются по силе воздействия на вовлечение.

Эмоции и действия — это слабые драйверы поверхностного уровня. Благодаря им мы вовлекаемся быстро, но действие их краткосрочно. Можно, конечно, запустить процесс через них, но просуществует он недолго. Видение и смысл — сильные драйверы, на которые стоит опираться. Они не просто основа вовлечения, благодаря им весь механизм (смысл-видение-действие-эмоции) благополучно генерирует энергию вовлечения.

РАЗМЫШЛЕНИЯ НА САЛФЕТКЕ

Допустим, в неделю я делаю ряд важных управленческих действий. А какие из них работают на каждый конкретный канал?

Проведите эксперимент.

  1. Напишите список всех действий, которые вы совершаете, например, в течение недели. Именно тех, благодаря которым, как вам видится, вы вовлекаете сотрудников в работу.
  2. Каждое действие соотнесите с ключевым каналом вовлечения. То есть ответьте на вопрос, через какой драйвер вот это действие вовлекает в большей степени: через смысл, через видение, через эмоции или через действие?

Делаем наброски, и в большинстве случаев оказывается, что мало внимания уделяется либо смыслу, либо видению, руководитель вовлекает людей либо за счет эмоций, собственного этого ресурса, либо за счет понятных функциональных инструкций. Происходит большое количество операций вместо того, чтобы один раз вложиться в разговор, связанный со смыслом — объяснить, зачем и почему — и формированием видения — к чему мы должны прийти.

Есть нехитрые последствия такого невнимания к смыслу или видению. Если заданного смысла нет, сотрудник либо придумает его, либо получит от кого-то еще. И чаще всего это будет не то, что понравится собственнику. Территория смысла, как и видения, не может быть пустой, поэтому периодически ее заполняют мусором: «Вы хотите, чтобы я бесплатно работал», или что-то в этом духе.

Вовлечение чаще всего происходит именно на территории смыслов.

ВНЕДРЕНИЕ НА ПРАКТИКЕ

Один генеральный директор принял предложение поднять завод, который входил в крупный холдинг. Завод был непрофильным, холдинг хорошо себя чувствовал и не особо обращал на него внимания. Получалось, что завод нужно содержать (он обслуживал комбинат), но в нем были большие проблемы: низкое качество работы, низкие зарплаты, текучесть кадров.

Завод находится за Полярным кругом, в 200 километрах от Мурманска. Наш директор приезжает туда с семьей. Он эксперт по бережливому производству. Он смотрит возможности, анализирует рынок, видит большой потенциал. Он хочет, чтобы предприятие стало лучшим ремонтным заводом в мире по ряду показателей, значимым для отрасли, отчетливо понимает, как это сделать.

С чего все начинается? Разруха. В цехах мусор, грязь. Бухают в подсобках. При этом в кабинетах высшего руководства все очень хорошо: они живут на кредитах, завод уходит все дальше в долги.

Директор призывает к действию. Рисует экран проблем по японской технологии. Решает создать эмоции личным примером. Воодушевляет, ходит с секундомером, ищет варианты оптимизации. Его прямо в цехах посылают в эротическое путешествие, говорят: «Будешь нас беспокоить, тебя откопают после полярной ночи, где-нибудь в мае. И то не факт».

У него был карт-бланш на замену топ-менеджеров, но он хотел, чтобы люди, которые там живут, как-то по-человечески себя почувствовали и начали развиваться.

Примерно полгода в фейсбуке он наблюдал, что и как мы делаем, и пригласил помочь. Мы начали с индивидуальных биографических интервью с каждым топ-менеджером, ключевыми сотрудниками. Выясняли, что является для них базовой ценностью, на которую они готовы были бы ориентироваться.

Когда стали сверять и искать что-то общее, единственное, что нашлось, — это семья. Не результат, не карьерный рост, не развитие, не совершенствование. Какое совершенствование? Выйди на улицу, посмотри: все снегом засыпано.

Семья — единственная ценность, которая хоть как-то могла их расшевелить. Основной смысл, который мог бы побуждать к действию — вопрос: «А что будет с нашими детьми?»

Раньше мне казалось, что семья — это вообще не про бизнес. Но здесь мы перевернули систему подхода и вовлечения в процесс изменений. Мы не занимаемся повышением производительности, мы не внедряем систему бережливого производства — мы обеспечиваем развитие личного существования, получение удовольствия от жизни для наших семей и для наших детей.

Были интересные моменты. Директор объявил, что будет открытая экскурсия. Посадил в автобусы жен, детей и знакомых своих сотрудников и привез их на завод. Обратился к одному из работников, головастому и рукастому, но с вечным бардаком на рабочем месте: «Ну а ты, Федорыч, будешь потом объяснять сыну, почему нельзя носки разбрасывать!» Очень простые, но действенные вещи.

Была создана потребность, и сотрудники захотели учиться. Они проверяли, записали ли их в программу повышения квалификации и наставничества. Начали участвовать в спортивных соревнованиях, организовали команды и выигрывали во всем, в чем только можно: футбол, волейбол, бокс, лыжи, бег. Раньше это никому в голову не приходило. У людей появились темы для разговоров в семье.

Теперь, если ты не хочешь повышать производительность, не учишься новым технологиям, значит, ты не любишь свою семью, тебя не интересует будущее твоих детей, — значит, ты не наш. Через этот смысл подтянулось все остальное.

Дальше больше. Первые результаты, которые повлияли на заработок, первые награды лучших сотрудников, которые поехали отдыхать с семьями туда, куда даже не мечтали. Появился новый вариант подкрепления. Доверие усилилось. Что-то, что написано в ценностях, действительно воплощается, и мы видим результаты. Смысл, потом вариант видения. Директор обозначает, каких результатов мы достигнем через год, какой будет средняя зарплата, каким будет график ее роста.

На 11-м месяце работы директор посмотрел статистику: его завод вошел в топ-10 одного из направлений в мире! Тогда ползавода просто нырнуло в интернет, чтобы убедиться, что это действительно так.

3
00 00
0:00
-
02:05
0:00
Коментарии
Оставить коментарий

Вдохновлены нашими экспертами? Присоединяйтесь!
Авторизация