Выберите автора

Как происходят перемены у нас и у них

Плотникова Ирина
г. Нижний Новгород Сертифицированный специалист по кросс-культурному менеджменту itim international, консультант по кросс-культурным коммуникациям в «ТРИ-К»
0

В чем заключается секрет успеха в условиях, когда приходится постоянно меняться? В умении корректировать свою идентичность? В умении перенимать образцы? В умении подчиняться лидеру? Или в желании меняться? Ответ был найден почти 40 лет назад.

ТЕХНОЛОГИИ И ЛЮДИ

В начале 80-х годов прошлого века американцы «проснулись» и с изумлением обнаружили, что японцы уже «встали с кровати» — что «процессы штамповки, разработанные на «Дженерал Моторс», обеспечивали эффективность в 30-40%, а японские — в 80%»[1], что американцы предпочитали автомобили, выпускаемые японскими предприятиями (они надежней), а «Сони», приобретя оригинальную американскую разработку, превратила марку в потребительский хит, чего не удалось самим разработчикам.

Осознав, что «именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и производительности, а пренебрежение к человеческому капиталу оставляют Америку позади конкурентов», американцы открыли для себя главный секрет.  

Имя этого секрета — корпоративная культура. Через 10 лет интерес к культуре стала проявлять передовая Европа.

Вспомнилась любопытная заметка из иностранной газеты. Во времена производства «Лады Калины» на АвтоВАЗ приехали два немецких эксперта. Осмотрели новые отремонтированные цеха, новейшее заморское оборудование и производственные линии. Встретились с руководством и менеджерами. Один из них после инспекции заметил: «Все, это конечно, очень здорово! Единственное, что не понимают эти парни (топ-менеджмент), что главное — это люди!»

К сожалению, у руководителей русского бизнеса, а тем более у их сотрудников, корпоративная культура большого восторга и энтузиазма пока не вызывает. Достаточно пробежаться по деловым форумам и почитать, какие порой скептические и иронические мнения высказывают по поводу миссий, корпоративных ценностей, «тимбилдингов» и формальных тренингов участники дискуссий.

Многим видится в этом что-то наносное, фальшивое, как потемкинские деревни. А малый и средний бизнес часто просто безапелляционно заявляет, что это все «фантики для больших компаний и корпораций, вот пусть они ими и играются, а нам деньги делать надо и выживать».

Мне кажется, наша нелюбовь к корпоративной культуре кроется именно в том, что это чужой концепт, чужая матрица, и она не очень ложится на нашу русскую душу. Мы воспринимаем ее и кроим как-то по-своему, по-русски. И не до конца понимаем то, что давно поняли другие.

Корпоративная культура  — это и есть человеческий капитал, люди.

Г. Хофстеде, знаменитый голландский социолог, разработавший классификацию культур, в центре которого я училась, дает, на мой взгляд, одно из лучших и самых ясных определений этому понятию. «Организационная (корпоративная) культура — это то, как в вашей организации люди относятся друг к другу, к своей работе и к внешнему миру в сравнении с другими организациями».

Выражаясь метафорически, корпоративная культура — это та грядка, на которой вырастают инновации, качество, эффективность бизнес-процессов. И если почва неподходящая или хуже, чем у других, внедрение любых изменений может закончиться отсутствием урожая, какие бы элитные семена в виде новых технологий вы туда ни бросали.

Корпоративная культура есть всегда, в любой организации. У всех она разная. Подходит ли она для меняющегося рынка, вот в чем вопрос. И вопрос этот тоже «культурный». Потому что компании существуют в тех системах, где были созданы, и не могут избежать культурного влияния своей национальной среды.

РОССИЯ И МИР

Даже в строчках свободолюбивого Цоя звучит культурный посыл: «Мы хотим перемен, но ждем их с сигаретой в руках и чаем на столе. Ждем, чтобы кто-нибудь пришел и поменял, а уж мы там посмотрим, понравятся нам эти перемены или нет, и примем ли мы их». Совсем по-другому думают китайцы и американцы.

Приведу в пример свой разговор со знакомым американцем о том, чем русские менеджеры отличаются от американских. Он знает об этом не понаслышке, так как несколько лет проработал в России. 

Отметив для начала, как и положено истинному американцу, что русские менеджеры — хорошие ребята, неплохие профессионалы, отзывчивые и трудолюбивые, и что у американцев и русских много общего, Дэн начал перечислять отличия. Краткое резюме:

1. ЛИЧНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Американские менеджеры любят брать ответственность на себя. Они живут по принципу: It’s better to beg for forgiveness than ask permission – лучше просить прощения, чем разрешения. В России все время надо помнить, что «инициатива наказуема».

2. ПРАВО НА ОШИБКУ

Американцы не боятся падать и вставать. В Америке каждый имеет право на ошибку. «Худшая ошибка, которую можно совершить в жизни, — все время бояться совершить ошибку», — это внушается и в семье, и в школе. У русских менеджеров страх совершить ошибку и потерять лицо — в крови. Любой провал — это трагедия, не только лично для менеджера, но и для компании.

«А теперь задумайтесь, что будет, когда компания решит применить американскую модель, например, зашкаливающий сейчас по популярности эджайл, если ее корпоративную почву составляют русские менеджеры, которых описал мой приятель?»

3. ОТНОШЕНИЕ К РИСКУ

Американские менеджеры — risk takers (рисковые). Их страсть к новизне и переменам make the world go round — заставляют мир крутиться. Русские, в большинстве своем, risk-averse (не расположены к риску). «Наверное, боятся остаться без работы», — пошутил Дэн.

4. СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

Хороший американский босс — это, прежде всего, коуч. Его главная задача —  разбудить в сотруднике творческий потенциал, способствовать его личностному росту. Он не боится, что менеджер станет лучше, чем он. В России босс — царь и Бог.

Это лишь малая толика отличий, которые мы обсудили.

А теперь задумайтесь, что будет, когда компания решит применить американскую модель, например, зашкаливающий сейчас по популярности эджайл, если ее корпоративную почву составляют русские менеджеры, которых описал мой приятель?

Мотивация и лидерство в Японии не такие, как во Франции, а во Франции — не такие, как в Мексике. Хофстеде напоминает, что лидерство в Голландии предполагает сдержанность, но ни в одной из американских теорий лидерства ей места нет.

Исследователи, изучавшие деловые отношения между норвежцами и русскими, пришли к выводу, что российские бизнесмены даже не понимают, что успех этих взаимоотношений держится на том, насколько норвежцам удается адаптироваться к российской манере ведения бизнеса. Русский бизнес уверен, что никаких различий между двумя культурами нет. В то время как норвежские бизнесмены определяют русский стиль как «другой мир».

Из пяти параметров, по которым проводилось исследование:

  • установление доверия и связей;
  • стиль обмена информацией и коммуникации;
  • тип контрактных обязательств;
  • стиль принятия решений;
  • восприятие времени;

российский бизнес сумел подстроиться только под несколько параметров:

  • к западной культуре пития — стали меньше предлагать выпивку во время деловых встреч;
  • к норвежской точке зрения на баланс между работой и личной жизнью — перестали дергать своих скандинавских партнеров после 16:00.

Похожие проблемы часто упоминают и финны. Важно подчеркнуть, что ни те, ни другие не выражают неудовольствия по этому поводу, а просто констатируют факт.

ДИРЕКТОР И ПОДЧИНЕННЫЕ

Иерархия в России, Китае и Японии тоже строится на разных принципах. Один из японских топ-менеджеров, побывавших на наших предприятиях, где вводятся принципы бережливого производства, сказал в интервью: «У вас никогда не получится так, как у нас, пока ваши начальники не начнут спускаться в цеха и не научатся сами закручивать гайки (не в переносном, а прямом смысле)».

И еще две яркие цитаты от А. Котлярского, КПИшника из лондонского офиса Facebook, опубликованная в статье «По другую сторону лайка: наши люди в Facebook» на сайте habr.

«Начну с того, что культура, выраженная в словах, это уже не культура — ее нужно увидеть и почувствовать на собственном опыте».

«Цукерберг производит впечатление очень целеустремленного человека. Несмотря на его должность, очень прост — сидит в опенспейсе со всеми, ходит в джинсах и обычных кроссовках, водит недорогое авто. Видел его несколько раз в столовой, где он стоял в очереди вместе с другими. Если не знал бы в лицо, ни за что не сказал бы, что он CEO компании мирового масштаба. Каждую пятницу Зак (Zuck) проводит Q&A, ему можно задать любой вопрос».

Что я хочу сказать этими примерами? У каждого СЕО, задумавшего перемены, всего два пути — либо принять и оптимально использовать существующую в компании культуру, либо попытаться изменить ее.

Для того чтобы выбрать правильный путь, нужно четко понимать:

  1. насколько сотрудники открыты новым идеям;
  2. уровень толерантности сотрудников к неопределенности;
  3. отношение сотрудников к неравенству и иерархии;
  4. склонность сотрудников к успеху и достижениям;
  5. ориентацию сотрудников на прошлое, настоящее и будущее;
  6. нацелены ли сотрудники на отношения или задачу.

Именно эти главные и еще несколько дополнительных параметров будут влиять на успех внедрения всех инноваций в компании.

Успешный китайский СЕО все изменения проводит сверху. Он понимает, что по-другому с его гражданами нельзя. Они привыкли подчиняться и неинициативны. Он агрессивен, проактивен, предприимчив. Главный постулат — успеть вперед толпы. “If you see a bandwagon, it’s too late” (James Goldsmith) — «если ты видишь подножку вагона, то уже поздно» — китайцы усвоили давно. Этим-то мы от них и отличаемся. Вернее, они от нас.

У энергичного и деятельного американца, который верит, что его предназначение — изменить мир, подход менеджера по продажам: «tell and sell», даже на уровне президента. Рынок же. Видение, миссия — ценности — слоганы — тренинг для повышения нужной квалификации. Покупаешь? Тогда работай в команде. Не хочешь? «Давайдосвидания». То, что нам, русским, как раз и не нравится. Кстати, по этой же причине неприятия корпоративной культуры немцами и потерпела фиаско в Германии знаменитая торговая сеть Walmart.

СХЕМЫ И АДАПТАЦИЯ

Когда Сэм Палмизано в 2002 году возглавил IBM, и ему нужно было объединить разные отделы компании — программистов, компьютерщиков, сервис, финансы — в одну монолитную глыбу, первое, что он сделал, назначил Values Jam (ценностный джем-сейшен) и 3 дня обсуждал по интранету ключевые ценности компании с 50 000 сотрудников.

Главная фишка американских СЕО — правильный отбор. Очень популярна в США теория соответствия — примерно то, что провозглашал когда-то Сталин: «Кадры решают все». Помню, как поразили меня вот эти цифры: «Мазда» в Мичигане рассматривала 96 000 заявок на 3100 вакантных мест.

У голландцев, шведов, норвежцев все перемены будут основываться на достижении консенсуса. Каждый сотрудник должен внести свой вклад в решение, принимать что-то новое или нет. Долго, нудно, но так уж они устроены. Никакой СЕО не может просто топнуть ногой и спустить какие-то ценности сверху, чтобы все сделали, как «Сам» захотел.

Как все происходит у японцев, кажется, известно всему миру. Единственное, что хотелось бы добавить: японский СЕО будет делить поставленную задачу на мелкие кусочки, и пока подчиненные не пережуют один, а босс не убедится, что проглотили, другого не даст. Только после этого начинают запускаться все новшества. Наверное, отсюда и происходит знаменитое японское качество.

В Германии, с американской точки зрения, менеджмента вообще не существует, там главные лица — инженер и квалифицированный рабочий. Любой новый проект — экспертиза и еще раз экспертиза. Если рабочий считает, что инженер что-то упустил, сказать об этом не то что не побоится — посчитает необходимым.

Вообще людей, которые со всем и всеми всегда согласны, никогда не выражают своего мнения, не защищают свою точку зрения, немцы воспринимают либо как непрофессионалов, либо как незаинтересованных в общем деле.

По данным исследования за 2016 год, в Германии на 26 работников приходился один супервайзер (лицо, контролирующее работу персонала в различных отраслях бизнеса). Для сравнения: в Швейцарии один на 13,6, в Великобритании — на 10,3, в США — на 7,1. Внутренняя мотивация у немцев на высоте: и подгонять кнутиком не надо, и без пряника можно обойтись.

«Внутренняя мотивация у немцев на высоте: и подгонять кнутиком не надо, и без пряника можно обойтись».

Однако нововведения они не особо любят. И предпринимательство там не в большом почете. Немецкие граждане предпочитают стабильность и защищенность: 77%, по статистике, своей корпоративной культурой вполне удовлетворены и работают на благо компаний.

Вот уже несколько лет Германия держится в первой десятке «Глобального индекса инноваций» (The Global Innovation Index), в котором все страны мира оцениваются с точки зрения их развития, инновационности и технологичности. Китай за 10 лет перешел с 37-го на 17-е место. Мы, к сожалению, пока на 47-м.

Если разложить нарисованные мной схематично культурные портреты по пунктикам, то все они будут точно соответствовать тем шести, которые я упомянула выше.  

Именно их нужно учитывать, перенимая любую успешную чужую технологию или делая преобразования в компании. Результат всегда зависит от того, какая в компании «грядка».

Это и есть главный вызов бизнесменов — представителей разных наций в век турбулентности. «Достигается антихрупкость за счет очень пристального внимания к происходящему, оперативной обратной связи и «прилаживающего» взаимодействия с окружающим миром». (Насим Талеб, автор бестселлеров «Черный лебедь» и «Антихрупкость»).


[1] «Американский менеджмент на пороге XXI века», Джексон Грейсон младший, Карла О’Делл, издательство «Экономика»

3
00 00
0:00
-
02:05
0:00
Коментарии
Оставить коментарий

Вдохновлены нашими экспертами? Присоединяйтесь!
Авторизация