Выберите автора

Меняться или не меняться?

Харский Константин
г. Санкт-Петербург Тренер по продажам, автор книги "Большая перемена"
0

Хорошо, что у нас есть время, силы, желание и интерес задаваться таким вопросом. Знаете, почему? Потому что вопрос: «Надо ли мне меняться?» — однозначно говорит, что человеку хорошо сейчас. Ну, может, не хорошо, но точно — сносно. Если компания задается вопросом, надо ли меняться, значит в компании дела идут хорошо. По меньшей мере — терпимо. Каждый раз, когда кто-то говорит, что он не уверен, что надо что-то менять, значит, он вам говорит: меня устраивает, как идут дела.

Вся история жизни на Земле, вся история цивилизации — история изменений. Меняется все: технологии, уклад жизни, традиции. Некоторые вещи меняются стремительно. Помните, что такое пейджер? Ах, не застали… Некоторые вещи не торопятся меняться. По этой причине мы можем читать произведения древних и переживать за Одиссея. Его желания и мотивы нам все еще близки и понятны.

Все, что касается мира, в котором мы живем, — олицетворение перемен. Природа человека — олицетворение постоянства. Природу людей не изменить. А вот характер, привычки, способности, умения конкретного человека можно поменять. Можно попробовать поменять. А уж компанию-то надо менять при любой благоприятной возможности! В борьбе за выживание побеждает тот, кто быстрее адаптируется к изменяющимся условиям. Мы ошибаемся, когда думаем, что цель перемен — зафиксироваться на новом уровне. Зафиксировались. Гордимся достижениями. Привыкли. Разленились. Погибли.

«Если сотрудники не обсуждают предстоящие перемены, если изменения никого не пугают, если изменениям никто не сопротивляется, то мы имеем дело с видимостью изменений. Волнение — верный признак. Чем больше волнения, тем серьезнее изменения».

Меняться при каждой удобной возможности. Но при этом не меняйте товары и услуги, которые ценят ваши лояльные клиенты. Мы еще не раз вам покажем, что с переменами все сложно и запутанно, но это не должно останавливать нас, удерживать от перемен.

Теперь вернемся к вопросу, вынесенному в заголовок. Полная форма вопроса должна была бы звучать так: «Уже сложились внешние и внутренние условия для перемен?» Должны быть веские причины для перемен. Я когда-то занимался оценкой благонадежности персонала. Уровень неблагонадежности складывался из нескольких параметров. Один из них называется «Крупный долг». Но что такое крупный долг? Это так относительно и субъективно. Однако я нашел контрольный вопрос. Если человек на него отвечает утвердительно, все, долг крупный. Я спрашивал: «Засыпая, вы думаете о долге?» Если нет, то долг не беспокоит человека и не может быть признан крупным. И дело тут не в цифрах.

Так и с изменениями. Если вы, засыпая, не думаете о том, что надо что-то менять, то условия еще не сложились. Если вы не можете отделаться от мысли о необходимости перемен, то, может быть, условия сложились.  Если сотрудники не обсуждают предстоящие перемены, если изменения никого не пугают, если изменениям никто не сопротивляется, то мы имеем дело с видимостью изменений. Волнение — верный признак. Чем больше волнения, тем серьезнее изменения.     

«Что движет инициатором перемен?  Видение лучших перспектив. Лидер видит лучший мир, различает дорогу, которая нас туда приведет, испытывает нетерпимость к текущей ситуации».

Вот, что смущает. Все говорят, что меняться это хорошо. Тогда по какой причине гарантированно возникает сопротивление изменениям, и что с этим делать?

У человека есть здравый смысл. Я не уверен, что для него лучше всего подходит эпитет «здравый», но что делать здравый — так здравый. Если я стану использовать другой термин, то меня читатели не поймут. Так вот, здравый смысл говорит человеку: если процесс идет, то не надо ничего менять. Может сломаться. А если процесс встал, то здравый смысл говорит: «Подожди, может, само починится. Бывали всякие случаи». И ведь бывали!

Здравый смысл помогает нам не кидаться за каждой идеей перемен. Представьте, каким бы был институт брака, если бы супруги, не успев подумать о переменах, тут же начинали бы делить имущество и детей. Здравый смысл нам говорит: ой, да ладно, зачем менять, то же самое будет. Вот Петрович дважды женат, и чего хорошего?! Или: вон компания трижды делала ребрендинг и все равно обанкротилась.

Не меняться — это часть природы человека. Вся история эволюции — история перемен. Как быть с этим противоречием? А никак, потому что нет противоречия. Соберите трех человек, и среди них будет один, которому охота что-то поменять. Если перемены в его власти, двум другим не позавидуешь. Некоторым людям перемены нравятся больше, чем стабильность. В некоторые периоды жизни людям хочется меняться больше, чем в другие периоды.

Надеюсь, что к этому моменту вы чувствуете, что с переменами понятно не будет. Но одно вы должны запомнить, как дважды два. Пока человек не меняется, значит, его устраивает текущая ситуация, что бы он вам ни говорил. То же самое относится и к компании. Для старта перемен должны сформироваться условия, которые делают текущую ситуацию нетерпимой. Перемен из любопытства среди здоровых людей, полагаю, не бывает.

«Сначала надо будет признать, что были совершены ошибки и просчеты. Пока нет признания ошибок, перемены не будут происходить».

Так. С переменами все сложно, непонятно и, что хуже всего, непредсказуемо. С этим разобрались. Теперь о том, как перейти к переменам, когда уже точно пора. В компании должен быть лидер, инициатор перемен. То есть должен быть кто-то один, кому не живется спокойно. Если это не владелец компании, то у владельца компании большие проблемы, кто-то в его владениях затеял перемены. Что движет инициатором перемен?  Видение лучших перспектив. Лидер видит лучший мир, различает дорогу, которая нас туда приведет, испытывает нетерпимость к текущей ситуации.

И вот смотрите, какая история. В компании есть лидер, который понимает необходимость перемен. Он даже знает, в какую сторону надо двигаться. Он хочет. Но изменений нет. Почему? Надо платить. Дорога к изменениям платная. И когда компания узнает цену, то может передумать, мол, изменения — хорошо, но не такой же ценой.

Заплатить придется дважды. Сначала надо будет признать, что были совершены ошибки и просчеты. Пока нет признания ошибок, перемены не будут происходить. Я не знаю, почему так это устроено, я просто говорю то, что выяснил. Пока нет признания ошибок, перемены не начнутся. Дело не в поиске виновных. Дело не в посыпании головы пеплом. Это все детский сад и игры. Вот вы набираете текст. Видите, что допустили ошибку. Что вы делаете? Голосите и клянетесь больше не ошибаться? Да нет, надеюсь. Признаете, что допустили ошибку, исправляете и пишете дальше. С переменами то же самое. Признали ошибку, исправили и открыли дорогу переменам.

Вторая цена за возможность измениться тоже не из простых. Кто-то из сотрудников скажет: так, дальше без меня, мне эти перемены не по душе. Даже разговоры о предстоящих переменах могут вызвать увольнения по собственному желанию. Хотите переубедить? Можно. Но не сильно старайтесь. Люди могут остаться, поддавшись вашему влиянию, но на деле станут тормозом перемен.

«Вокруг вас полно бессмертных людей. Приглядитесь. Их легко отличить от прочих. Бессмертные, зная, что у них в распоряжении вечность, снова и снова откладывают самые насущные перемены, которые не просто созрели, а созрели вчера».

И есть еще один маленький вопрос, который я хотел бы поднять в заметке про перемены. Он касается бессмертных. Знаете, вокруг вас полно бессмертных людей. Приглядитесь. Их легко отличить от прочих. Бессмертные, зная, что у них в распоряжении вечность, снова и снова откладывают самые насущные перемены, которые не просто созрели, а созрели вчера. Убедитесь, что вы и ваша компания не ведете себя, как бессмертные. Меняйтесь. Приспосабливайтесь. Выживайте. Радуйтесь и снова меняйтесь.   

5
00 00
0:00
-
02:05
0:00
Коментарии
Оставить коментарий

Вдохновлены нашими экспертами? Присоединяйтесь!
Авторизация