Выберите автора

Сервисные команды + команды продаж = эффективность

Долгов Максим
г. Москва Эксперт по развитию команд, основатель Школы Командного Лидерства, управляющий партнер Центра Командных Компетенций
0

По внешней оценке некоторых экспертов, до 40% упущенной выгоды «зарыто» в межфункциональном взаимодействии тех, кто занимается продажами, обслуживанием и производством. И 20-й год предполагает, что ситуация будет еще более жесткой по отношению к неэффективности и внутренним потерям.

ПОЧЕМУ ЭТО ВАЖНО

На данный момент в целом российский бизнес к такому более чем не готов. При этом те, кто первыми начали заниматься этим вопросом, получают результаты и имеют шансы на сужающемся рынке расти. Другого варианта выживать и побеждать нет. Ничего нового никто не придумал, и если рынок сужается, надо расти — либо ты будешь сужаться вместе с ним и уходить в ноль.

Конкуренция возрастает, рынок сужается, и стабилизация клиента происходит за счет сервиса и, в частности, обслуживания. С одной стороны, подразделения продаж участвуют в обслуживании клиента и создают определенную репутацию, настрой клиента на сотрудничество, на работу.

С другой, обслуживающие подразделения клиента стабилизируют и совершают следующие продажи. Таким образом, любой вариант отделения продаж от сервиса на данный момент особенно неадекватен.

Крайне важно, чтобы сотрудники всех подразделений — производства, продаж и обслуживания — одинаково хорошо понимали, что у них есть один общий клиент. И задача — работать вместе на общий результат.

Размер коллектива не имеет значения. Если мы говорим о командном взаимодействии, то оно начинается с двух человек. Если нас больше двух, все закономерности работы в команде и ориентация на единую цель имеют место быть.

КАК НАСТРАИВАТЬ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ

Первое, что нужно сделать — обозначить общие критерии оценки добывающих и обслуживающих подразделений, создать общее представление в возможностях и угрозах, которые возникают в случае, если мы не будем работать вместе для одного клиента. И какие возможности у нас появятся, если мы объединимся в общей цели превзойти ожидания клиентских групп.

Следующий шаг — совместная постановка цели, которая затем уже корректируется для добывающих и обслуживающих подразделений. Обязательно нужно отладить процедуру взаимодействия и контроля качества взаимодействия.

КАК ПРЕДОТВРАЩАТЬ КОНФЛИКТЫ

Объективные варианты конфликтов, которые могут возникнуть в процессе настройки взаимодействия, связаны с концентрацией на функциональных интересах.

Когда сотрудник отдела продаж концентрируется на задаче «получить клиента», он меньше внимания обращает на те дополнительные вещи, которые связаны с работой по его стабилизации — на налаживание контакта с людьми, принимающими решения, на продвижение бренда компании, внесение информации в базы данных.

У сервисных подразделений своя функциональная задача и свои критерии оценки работы — чем меньше времени сотрудник тратит на клиента, тем выше его эффективность. Соответственно, чем проще клиенты и чем меньше запутанных ситуаций, тем ему вроде как лучше.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Сейчас мы столкнулись с тем, что это крайне актуально в управлении категорийным менеджментом на рынке FMCG. Если объединение целей не происходит, получается, что категорийщики работают в большей степени как закупщики, а не как управляющие продвижением ассортимента. Они закупают что-то, а продавцы как-то продают. В итоге все пытаются переложить ответственность на других: одни не то закупили, другие продавать не умеют. В результате — в проигрыше все.

По нашим наблюдениям, большая часть конфликтов связаны с опасениями, с неизвестностью. Это попытки заменить борьбу с внешними вызовами и угрозами на поиск «врага» в соседнем подразделении, как будто у него принципиально другие цели и он хочет навредить всему бизнесу.

Если управленческая команда и первое лицо поддерживают перемены, есть синергия, ориентация на общую цель, первичная настройка бизнес-процессов занимает в среднем 2–3 месяца. Потом их можно корректировать — на усовершенствование может уйти полгода-год.

Усовершенствовать можно до бесконечности, и это хорошо, но базовая занимает до трех месяцев.

Если же в целом в компании отсутствует культура, ориентация на общий результат, и самое главное — компания не собирается развиваться, то отдельно наладить взаимодействие и ориентацию на общую цель добывающих и обслуживающих подразделений крайне маловероятно.

Важно уточнить, что вовлечение первого лица компании — это основное условие, которое предполагает управление изменениями в любой области в любом направлении.

2
00 00
0:00
-
02:05
0:00
Коментарии
Оставить коментарий

Вдохновлены нашими экспертами? Присоединяйтесь!
Авторизация