Выберите автора

Управленческие мифы: распознать и обезвредить

Сиденко Денис
Бизнес-тренер, руководитель и основатель Advantage Businessjuice Consulting
0

Мифы, легенды, двоемыслие и «голые короли» «современного» менеджмента — сейчас будет жестко, и кто-то обидится, а кто-то, надеюсь, задумается.

КАК ВЫГЛЯДИТ СОВРЕМЕННЫЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ МИФ?

Сейчас расскажу. Посмотрим на мифологическую историю управления. Вот рабовладельческий строй. Вот феодальный. А вот ранний капитализм, где происходит безнравственная эксплуатация человека человеком.

При этом социально-политическая жизнь вроде как устаканивается в рамках высоких идеалов свободы, демократии и равенства. Но вот на корпоративном уровне все упирается в наличие такой неудобной фигни, как владелец компании. Который работать заставляет. Причем под страхом голодной смерти, потому что еду продают тоже за деньги.

Потом появился примитивный «средневековый» менеджмент. Он обучал капиталистов хитрому кунг-фу по повышению производительности труда и эффективности компании, чтобы противный капиталист мог больше заработать денег за тот же промежуток свободного времени. Вот такая царила несправедливость.

Причем чем дальше развивались демократические институты и либеральные ценности, тем сильнее у большинства зудел и напухал этот диссонанс:

«Вот я свободный человек? Свободный. У меня такие же права, как и у всех вокруг? Такие же. Могу ходить налево. Могу ходить направо. Никто мне не указывает, как жить. Меня любят, потому что я хороший. Класс!

Но вот я прихожу на работу, и мне не дают просто так денег. Хоть я и хороший. Мне говорят, что и как делать. Меня контролируют. Я должен делать какие-то четко оговоренные действия и производить результат. Надо мной начальник. Над ним начальник. Я не могу быть избран владельцем фирмы и не могу поднять народ для переизбрания плохого владельца. Я должен работать от звонка до звонка и даже больше. И радоваться, потому как на рынке труда тьма желающих так же бегать по кругу вместо меня».

И выросло несколько поколений бизнесменов, которые тоже никак не могли примириться с этим диссонансом. Они же тоже хотят быть хорошими. Они ходят на демонстрации против ущемления прав человека в Пакистане, едят веганские бургеры, а приходя на работу, вынуждены штрафовать, принуждать работать 8 часов, мотивировать работать больше, и не всегда пряником, увольнять «слабые звенья» — а их жалко, они же слабые.

Наконец, закончилось мрачное прошлое. В светлом 21-м веке ученые придумали, как правильно управлять свободными людьми через свободу. Повсеместно сокращается трудовой день и растет производительность. Строятся «организации будущего» на бирюзовых началах. А во всех передовых компаниях мирового ТОП-10 — плоская организационная структура, где все равны, а значит, эффективны. Везде нужна гибкость, ведь гибкость — это хорошо по определению. Поэтому в управлении везде нужен Agile, а следовательно Scrum и его друг Kanban. Хочешь быть как Google? Посмотри, как там работают, там офисы, похожие на рай, и точно в работе полный аджайл.

Но тут приходит кто-то неприятный (вроде меня), начинает ногтем царапать красивые фантики и разбрасывать вокруг «начинку».

Буду переводить мифологические термины на реальный язык.

МИФ 1.
БИРЮЗОВЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ. САМООРГАНИЗОВАННЫЕ КОМАНДЫ

Один из самых распространенных мифов.

Бирюзовая организация — это место, где нет начальника и нет организации (люди внутри организуются сами). Каждый может принимать решения. Каждый берет столько ответственности, сколько захочет, и работает с полной отдачей, так как полностью свободен от начальника (сильная «логическая» связка, люблю ее больше всего). Нет планов, нет контроля, полностью раскрывается творческое начало каждого сотрудника, личные интересы — наравне с интересами компании.

Руководитель лишь вбрасывает идеи, а команда самоорганизуется и бодро превращает их в план, цели, качественный набор итераций бизнес-процесса и продукт. Полный коммунизм и розовые пони.

Но достаточно легко спрогнозировать следующее.

Убирая из компании иерархию и все элементы организации работы и контроля, мы порождаем первобытный строй, где люди вынуждены сбиваться в стаи и жить по законам стаи.

ОТКУДА ВЗЯЛАСЬ ИДЕЯ «БИРЮЗОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ»?

В 60-х годах прошлого века ученый психолог Клэр Уильям Грейвз придумал концепцию двойной спирали эволюции человеческих систем. Далее теорию развили его ученики, Бек и Кован. Они написали книгу «Спиральная динамика», где раскрасили этапы в разные цвета, высший из которых — «бирюзовый».

В 2014 году коуч и фасилитатор Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» сопоставил управление в разных компаниях с цветами спиральной динамики и самыми прогрессивными назвал «бирюзовые». А Герман Оскарович прогремел на всю страну с рекомендацией прочитать Лалу. «Ящик Пандоры» открылся. И понеслось…

Теперь нет ни одного крупного мероприятия, где бы популярные стендап-бизнес-спикеры не мусолили тему «бирюзы». Они однозначно приравнивают ее к инновационности и лидерству в сегменте. А лидерство вроде как связано с объемами продаж и, следовательно, с деньгами. То есть тема должна быть интересна для предпринимателей.

Но тут есть проблема. «Потерев ногтем фантик», мы задаемся вопросом — а есть ли реальные бирюзовые компании?

Возьмем из примеров самую крупную. Valve — известная компания — разработчик игр с миллиардными прибылями.

Бывший сотрудник Valve Рич Гелдрих, работавший над двумя ключевыми проектами компании, описывает в своем твиттере (twitter.com/richgel999) работу компании изнутри. И это вполне отрезвляет.

Рич пишет, как в Valve культивируется нездоровая рабочая обстановка и как это сказывается на сотрудниках. Например, он рассказывал, что видел главу компании всего раз, на всеобщем собрании. Президент всю встречу рассказывал, как он манипулирует прессой.

Компания управляется с помощью страха, причем его создает «корпоративная верхушка». Разработчик сравнивает работу в самоорганизованной компании с «Голодными играми»: каждому сотруднику нужен «барон или спонсор» — человек, который тесно общается с руководством и может представлять интересы рядового сотрудника перед ним.

Иерархия самоорганизовалась? Пока все точно по моему прогнозу.

В чем интерес руководителя бирюзовой организации? Ответ на поверхности. Не надо управлять. Не надо уметь управлять. Не надо уметь правильно ставить цели. Все сделают за тебя. И главное — не надо нести ответственность. Ответственность-то коллективная. И в любых косяках виноват не ты, а кто-то другой.

МИФ 2.
ПЛОСКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Воспринимается и преподносится как некий «бирюзовый» «шаг вниз» от одноранговой, где есть руководитель и линейные подчиненные под ним.

На самом деле, когда люди применяют словосочетание «плоская организационная структура», это означает в большинстве случаев лишь два момента:

  1. Структура более плоская, чем раньше: проведены работы по уменьшению уровней иерархии, было 10, стало 9.
  2. Работник имеет возможность лично поговорить с любым боссом любого уровня. В большинстве случаев – после прохождения всех этапов регламента инициирования и согласования даты и места встречи.

«В Google плоская структура. Каждый сотрудник имеет регулярные встречи со своим прямым менеджером. В любое время он может попросить skip-meeting с его менеджером и вплоть до самого верхнего менеджера. У сотрудника есть легкий способ встреч с любым уровнем менеджмента. Сейчас их немного, всего 5.»

«Как работают команды в Google». Интервью с сотрудником Google в Кремниевой долине (
https://katarsis.ru/kak-rabotayut-komandy-v-google).

Вот так — «плоская оргструктура» с пятью уровнями.

Та же ситуация наблюдается во многих интервью руководителей крупных российских компаний, которые транслируют «гибкий и современный подход» — одновременно трансляция «плоской оргструктуры» и упоминания уровней управления.

А теперь подумаем. Зачем вообще в компании нужна иерархическая линейная организационная структура?  Для чего она придумана?

Правильный ответ — потому что эффективно управлять на одном уровне более чем пятью-семью людьми проблематично. Беспощадный «кошелек Миллера». Но вот ты добавляешь второй уровень управления и уже можешь управлять 25-49 людьми. Например, всего пять уровней управления позволяют управлять компанией уже из 16 800 человек.

Конечно, прямая связь с руководством и возможность проявить инициативу на местах — это важно. Но разве это новость в управлении?

Ну-ка, что об пишут основоположники современного бирюзового про иерархию и инициативу подчиненных в компании? Почитаем.

В принципе, здравые вещи говорят:

«…При прочих равных условиях, начальник, умеющий предоставлять инициативу своему персоналу, бесконечно превосходит начальника, не умеющего этого делать…»

«… Ошибкой является уклонение без нужды от иерархической колеи; но гораздо большая ошибка — следование по ней, когда это может грозить опасностью предприятию… И если служащему приходится, не имея возможности узнать мнение главы предприятия, самому делать выбор между двумя процессами, — у него должно быть достаточно мужества и достаточно чувства независимости, чтобы выбрать тот, который диктуется общими интересами…»

Ой, простите, ошибся. Это написал Анри Файоль, основоположник административной школы управления и дедушка линейной оргструктуры. В 1916 году. 

Выходит, поклонники «бирюзового» менеджмента просто не знают классического?

МИФ 3.
AGILE ВЕЗДЕ

Безусловно, Agile популярен. Это управленческий тренд. С некоторыми моментами я даже не спорю. Agile — вполне рабочая методология «гибкого» управления IT-проектами.

Именно проектами.

Для тех, кто понимает отличие понятий «процесс» и «проект», это принять легче. Но многие Agile-евангелисты на полном серьезе сращивают Agile со спиральной динамикой и считают получившееся панацеей эффективного корпоративного управления.

Я не просто так упомянул «евангелистов». Внутри Agile/Scrum имеет все признаки культа: противопоставление «обычному миру», психологический элитизм, внутреннее forced-арго, ритуалы (прямо так и называются), ранги посвящения и даже свой маленький фундаментализм (SCRUMbut).

У Agile есть неоспоримые достоинства. Он прекрасно подходит для IT-стартапов и небольших проектных команд. Позволяет быстро протестировать и выпустить продукт. Управлять его жизненным циклом. Доделывать. Добавлять функционал. Быстро реагировать на потребности рынка.

И есть очевидные недостатки.

Он не подходит для ответственных, сложных проектов. Основной принцип Agile — максимальная скорость разработки в ущерб качеству. За это Agile и получил свое нецензурное прозвище «Х..як-х..як — и в продакшн». Мост или дом нельзя построить по Agile. Точнее, можно, но лучше не надо. Это как учить котят подводному плаванию.

Конечно, любой прихожанин или пастор новой agile-религии усомнится в словах какого-то критика. А что же скажет Google?

«В наших проектах нет скрама, потому что скрам все же жесткая методология. Фиксированные итерации и все остальное. У нас не так, и в моем проекте точно не так».

Интервью с сотрудником Google в Кремниевой долине.
(katarsis.ru/kak-rabotayut-komandy-v-google)

Вот блин! В Google Scrum не используют.

МИФ. 4
ВЫСОКАЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА ПРИ СОВРЕМЕННОМ УПРАВЛЕНИИ

Очень часто высокую производительность труда в компаниях связывают с отличными условиями труда и демократичной атмосферой. Свободный график, бесплатные обеды, пуфики и лофты.

Все здорово. Вопрос — зачем?

Забиваете в поисковик название любой «передовой и инновационной» компании и словосочетание «отзывы сотрудников» и найдете ответ.

Все очень просто. Когда вы читаете про «свободный график» это однозначно нужно читать как «переработки». И чем больше описания элементов комфорта в офисе, тем на большее число надо умножить слово «переработки». 

В Google люди работают по 6 дней в неделю по 12 часов и больше. В Amazon могут работать по 4 суток без сна и за свои деньги нанимать фрилансеров, чтоб выполнить план.

В России ситуация в «инновационных» компаниях еще хуже.

По результатам анонимного опроса компании Blind, компании-лидеры по количеству персонала, желающего из нее уйти, это Apple и Microsoft, а также Amazon и Google.

«Я хочу поменять работу/компанию»

Больше половины хотят сбежать!

Почему так происходит?

Помните, я говорил про диссонанс между демократией общества и ее отсутствием в компании? Так вот — мифы решают этот диссонанс. Как платье голого короля.

Руководство компаний и топ-менеджеры замыкаются в отдельный дивный мир, где успех, конференции, SСRUM-мастерские, красивые графики для акционеров и некие красивые принципы, которые декларируются и которые позволяют им ощущать и транслировать формальное моральное благополучие. И они уверены, что их «бирюзовое» платье прекрасно.

И есть мир персонала, среда, в основе которой восхищение «бирюзовым платьем короля» и выполнение плана серыми партизанскими методами. В такой ситуации персонал или сбежит, или будет съеден корпоративной культурой двоемыслия.

А глянцевый корпоративный миф привлечет новых. Молодых и доверчивых.

Никакой морали не будет. Если вы зарабатываете на продаже обучения «бирюзе» и корпоративного Agile-менеджмента — для вас ничего не изменится. Уверенность в себе не уменьшится. Как и количество заказов. Спрос порождает предложение.

Если вы руководитель — возможно, вы немного иначе взглянете не только на свою компанию, но и на себя. Профессиональное управление — всегда баланс жестких и мягких подходов. И это заложено в основных классических принципах управления. Надо просто знать их и уметь применять.

И главное для руководителя — не бояться нести ответственность за работу подчиненных. Всем успехов в бизнесе.

2
00 00
0:00
-
02:05
0:00
Коментарии
Оставить коментарий

Вдохновлены нашими экспертами? Присоединяйтесь!
Авторизация