Выберите автора

Время коллективного разума пришло

Дудорова Людмила
IMPER Group, руководитель консалтинговой компании «Имидж персонал», мастер фасилитации, бизнес-тренер, дизайн-мыслитель, президент российской Ассоциации фасилитаторов, член международных ассоциаций IAF и IVFP. Соавтор практического инструмента «Конструктор стратегических сессий», ведущая стратегических и инновационных сессий, автор курса "Мастер фасилитации"
0
№ 2

Мы живем в эпоху свободы и фриланса. Люди с легкостью меняют работу, место жительства, пристрастия, супругов и даже веру. Метод кнута и пряника в управлении коллективом уже не работает. Что, если руководитель IT-компании нагрубит программисту? Тот захлопнет ноутбук и уйдет туда, где лучше. Уйдет вместе с незаконченными проектами и молодыми, жаждущими технологий мозгами.

Для затравки расскажу байку про Саддама Хусейна. Идут бои. Сидит совет. Саддам говорит: «Давайте предлагайте, что делать, я готов выслушать». Один предлагает: «Давай мы тебя переоденем и выведем из зоны обстрела, а вместо тебя другого человека поставим». — «Ага, другого поставите? Отрубите ему голову!»

О чем это? Если вы хотите, чтобы ваши люди что-то предлагали, во-первых, относитесь к ним с уважением, во-вторых, не критикуйте их сразу же. Дайте обратную связь. Скажите, что это здорово. Не обещайте, что вы все реализуете, но и не говорите людям, что они несут бред. Разговаривайте с людьми, делегируйте им полномочия по выработке решений. Если хотите, чтобы у вас была настоящая команда, работайте вместе с ней.

А теперь обо всем по порядку. В моем понимании, человек, обладающий лидерскими качествами, — это тот, кто знает направление, в котором нужно двигаться, и тот, кто умеет это направление указать. Вместе с тем он является авторитетом для сотрудников, оказывает на них влияние.

Это изначально. Далее идут варианты. Первый — когда руководитель сам принимает решение и спускает его коллективу, а тот — выполняет. Второй — лидер принимает решение и персонально каждому объясняет его конкретную задачу: что нужно сделать, чтобы это решение осуществить. Наконец, третий вариант — когда решение вырабатывается и принимается всей группой.

ФАСИЛИТАЦИЯ КАК РЕСУРС

Конечно, если человек действительно лидер, то под разные задачи он может выбирать разные варианты (стили) лидерства. Но я сейчас — о третьем варианте, который принято называть фасилитирующим лидерством.

Если прибегнуть к терминам, то фасилитация — организация эффективного процесса группового обсуждения, направленная на быстрое и результативное решение бизнес-вопросов командой и с максимальным вкладом каждого участника. Ведущий — фасилитатор — безоценочно управляет процессом, помогая услышать каждого и рассмотреть все предложения и прийти к решению.

Так вот фасилитация — это вариант, когда ты вместе с командой работаешь, когда команда сама говорит, что нужно сделать, и предлагает принять какие-то вещи. На деятельность компании такой стиль управления оказывает поистине магическое действие. Почему? Все просто. У людей повышается значимость. Они понимают, что влияют на ситуацию. Им хочется вкладывать свою энергию в развитие общего дела. Если участник команды сам выработал решение, он с большей вероятностью и радостью будет его выполнять, чем задание, спущенное сверху.

Не все руководители пользуются этим, а зря. Фасилитация — довольно сильный ресурс, как для развивающейся команды, так и для бизнеса со стажем. Нередко бывают случаи, когда руководитель говорит, мол, у меня все такие пассивные, ничего не хотят. Почему они пассивные? Да потому что руководитель, наверное, слишком активный. Не дает людям проявляться и реализовываться.

Я не призываю абсолютно во всех случаях использовать такой тип лидерства, но под определенную задачу в бизнесе он подойдет. Например, вещи, связанные с улучшениями. Никто не знает, как идут процессы, кроме тех, кто их выполняет. А значит, никто, кроме них, не знает, как эти процессы можно улучшить. Если мы соберем команду и спросим людей, что и как можно улучшить, мы всегда услышим дельные предложения. Желательно, чтобы такие сборы не были одноразовыми событиями. Важно поддерживать культуру фасилитации, используя идеи команды.

БУДЬТЕ ЧЕСТНЫМИ

Случается, что начинающие фасилитирующие лидеры, выслушав команду, в итоге внедряют какие-то другие вещи, а не те, которые обсуждали в команде. Вроде бы была совместная работа. Руководитель кивал и соглашался. А на выходе — не то, что ждали сотрудники. Команда видит, что руководитель поиграл с ними в демократию, да и наигрался. И в следующий раз при объявлении мозгового штурма команда уже не раскроется, помня о прошлом результате.

Всегда будьте честными. Если вы чувствуете, что команда может внести вклад в общее дело, будьте вместе с ней. И учтите — ваш голос равен голосу любого другого члена команды.

Играть не надо. Лучше сказать: «Ребята, у нас сейчас выработка решения, а окончательное решение мы примем (я приму, совет примет) чуть позже, и, возможно, оно будет отличаться от предложенных вариантов». Самое важное, чтобы группа понимала — это честно.

Гораздо хуже, когда группе говорят: «Вы тут разрабатывайте решение, а мы его потом внедрим». Люди погенерировали, а через неделю смотрят — идея реализуется совсем не та. Команда расстроена, ушла в депрессию, и полная демотивация на будущее.

Если решение уже принято, скажите: «Мы идем точно в эту сторону, решение принято, но нужны ваши мозги, ваши идеи, как это сделать максимально эффективно и максимально быстро. Потому что вы знаете это». И тогда люди будут честно работать на внедрение этого решения.

Очень важно в конце таких встреч спрашивать, насколько люди верят в то, что их идеи будут реализованы. Потому что, если мы приняли какое-то решение, а в итоге понимаем, что людям оно не очень нравится, значит, они, скорее всего, не будут его реализовывать. Тогда важно остановиться и сказать: «Что мы такое придумали и для кого? Может, давайте поставим меньшую цель, но более реальную?»

СТАВЬТЕ ТОЧКИ КОНТРОЛЯ

Сейчас такое время, когда много вводных данных. Слишком часто все меняется. Чтобы быть в фокусе, надо работать короткими периодами, спринтами. При этом очень важно на любых встречах договариваться о точках контроля. Сегодня встретились, договорились, что сделаем, разобрали задачи на всех и ставим deadline. Допустим, 1 сентября встречаемся и смотрим, кто и что сделал, как мы двигались по этим направлениям.

Если у нас в графике стоит deadline, что происходит? Даже если люди до этого три недели ничего не делали, за неделю до встречи они понимают, что надо что-то сделать. И они реально что-то делают. Таким образом, наличие таких контрольных точек само по себе оказывает позитивное влияние.

Конечно, лучше, если в команде будет человек, который контролирует соблюдение deadline. Потому что руководитель часто слишком загружен. У него оперативка, клиенты, переговоры, еще что-то. Здорово, если в команде есть внутренний лидер. Фасилитатор, руководитель проекта или еще кто-нибудь, кто напоминал бы о deadline.

Можно напоминать по почте, в мессенджере. А лучше вообще визуализировать проект. Пусть это будет доска, где нарисовано, что происходит, кто за что отвечает и какие сроки. Когда это на виду, что-то там зачеркивается, вносится, прибавляется, убавляется, человеку интересно, он следит за этим и принимает участие.

САМОРЕАЛИЗАЦИЯ — ЛУЧШАЯ МОТИВАЦИЯ

Часто спрашивают про мотивацию. Дескать, нужно ли мотивировать сотрудника на инициативную работу в команде? А если мотивировать, то чем? Отвечу — точно не деньгами.

Если задача интересная, если вы реально расширяете рынок, растете, то люди тоже будут расти. Если человек будет чувствовать, что для него это рост (вчера был никем, сегодня руководит проектом, а завтра разрабатывает инновацию по проникновению на соседние рынки), то для него это тоже является значимой историей для самореализации. Человек идет вверх по карьерной лестнице, а значит, зарплата повышается. Это уже само собой. Если, конечно, это предусмотрено в вашей компании.

Как-то я разговаривала с коллегой, у которой ресторанный бизнес в Петербурге. Вначале она жестко ставила для себя и для всех количественные цели: выполнять бизнес-планы, проекты и так далее. И в какой-то момент поняла: для того чтобы все это развивалось, важно ориентироваться на ценности сотрудников, на то, что важно ключевым людям, которые работают в команде. Что задача-то стоит в формировании культуры взаимопонимания, взаимодействия, и чтобы эта культура сама потом воспитывала людей. То есть дело все в том, что надо создать такие условия, чтобы люди сами хотели работать.

Мы сейчас смотрим на молодое поколение. Оно другое. Сегодняшним молодым людям не подходят старые архаичные системы с авторитарным стилем управления. Им важно, чтобы их слушали, чтобы они реализовывались, и часто им это важнее, чем деньги. Им важнее, быть может, атмосфера в коллективе. У них уже другой менталитет, другая степень свободы и, я бы сказала, повышенная осознанность личного вклада. Поэтому мы и меняем стиль управления.

ОДИНОЧКИ МОГУТ НЕ ВЫЖИТЬ

Кто-то скажет, что знает успешных руководителей, которые по жизни все везут на себе, знают все решения и завязывают на себя все контакты, все контролируют. Да, есть такие. Но их время уходит. Мир становится более сложным, продукты быстро устаревают, нужно быстрее ориентироваться, менять продукты и условия, нагонять, а лучше опережать. Делать это постоянно можно, когда у тебя есть команда. Твои люди, которые собираются и работают. А значит, руководитель должен быть гибче. Трудно измениться самому? Трудно. Но надо. Одиночки могут не выжить.

Даже в критических ситуациях, в каких-то глобальных вещах, очень серьезных, все равно собираются некие группы. Например, когда был большой разлив нефти в Мексиканском заливе, сразу подъехали и войска, и экологические службы. Все пытались удержать нефтяное пятно и не дать ему распространиться дальше. Но поскольку оно было огромное, то не было типичного решения проблемы.

В итоге собрали ученых, специалистов из разных стран, отраслей. Первые встречи были неэффективны, потому что все оказались такими знатоками, что толкали каждый свою идею. Что сделали потом? Пригласили профессионального фасилитатора, ведущего, который организовал процесс обсуждения, позволяя всем слушать друг друга, фиксировать все самое ценное. В итоге был найден вариант решения проблемы. Пожалуй, подытожу.

Если вы хотите сегодня иметь успешную компанию, инновационную и гибко реагирующую на быстроразвивающийся мир, вам придется менять свой управленческий стиль в сторону фасилитирующего лидерства, помогая своей команде создавать успех.

0
Коментарии
Оставить коментарий

Вдохновлены нашими экспертами? Присоединяйтесь!
Авторизация