Выберите автора

ORDNUNG MUSS SEIN: от порядка в голове к порядку в бизнесе

Калаус Нина
г. Волгоград, г. Москва Владелица и руководитель веб-студии «Магвай»
0
№ 3

У немцев есть такая пословица: «Ordnung muss sein», что дословно означает «во всем должен быть порядок», или «порядок решает все». Оказывается, порядок в голове руководителя самым непосредственным образом сказывается на порядке в бизнесе. Особенно — если бизнесмен и его бизнес находятся на почтительном расстоянии друг от друга.

РАССТОЯНИЕ — ПОМЕХА

«Что будет с моим бизнесом, если я уеду в отпуск на пару недель?». Этот вопрос периодически  возникает в голове у любого руководителя (даже самого безответственного!), и многих застает врасплох.

Именно этот вопрос, я запостила у себя в Фейсбуке, когда поняла, что меня застал врасплох… внезапный переезд в Германию. Врасплох — в буквальном смысле. До сих пор вспоминаем, как два года назад мы с семьей собрали вещи и полетели в Берлин. Супругу сделали хороший оффер по работе в IT-сфере — а Берлин по праву считается неофициальной «меккой» для всей европейской IT-индустрии — и мы сорвались. Не последнюю роль в нашем столь скоростном мувинге сыграла будущая компания-работодатель, которая подключила своих региональных лоббистов и помогла уладить все процедуры в Посольстве.

У меня на тот момент был налаженный бизнес в Волгограде — веб-студия «Магвай» — с весьма широкой географией продаж и членством в престижных рейтингах Рунета. Но, повторюсь: в Волгограде. А это — почти 3 тысячи километров от Берлина.

Какой ответ я получила на свой вопрос в Фейсбуке о том, реально ли управлять бизнесом удаленно? Большинство моих коллег-владельцев студий дизайна отписались в комментариях, что боятся оставить свой бизнес даже на пару недель. А мне оставить пришлось, и не на пару недель. Но почти сразу по приезду в Германию я поняла: расстояние для бизнеса – помеха.

«ВРЕМЯ, НАЗАД!» И НЕМЕЦКАЯ БЮРОКРАТИЯ

В Берлине я с головой окунулась в семейные заботы: нужно было устраиваться на новом месте, определять ребенка в сад, учить язык и интегрироваться в новую культуру. На тот момент дочери было 6 лет — к счастью, до школы у нас было еще несколько месяцев, но терять их было нельзя. Отдавать ее в детский сад нам не рекомендовали, и мы приняли волевое решение: оставить дочь дома. Сейчас, оглядываясь на два года назад, я понимаю, что это было ошибкой. Стоило погрузить ребенка в новую среду, чтобы она начала социализироваться в новой среде еще до школы.

А тогда это означало лишь одно: что я полностью выпала из управления студией и занялась домом и семьей. До переезда в Германию я была «рабочей лошадкой»: фул-тайм офис, хардворкинг и нередкие переработки. Поэтому жизнь, в прямом смысле слова, перевернулась с ног на голову.

На первом этапе я столкнулась с двумя проблемами: разница во времени (минус 2 часа от Москвы) и немецкая бюрократия – во всем своем великолепии!  Тогда мне казалось, что стоит их уладить, и работа студии восстановится в прежнем режиме. Я раскачивалась к 10 утра, тогда как в России уже был полдень — офис уже половину рабочего дня жил по законам самоуправления. И так — каждый день.

Второй момент — бесконечная бюрократия, связанная с переездом: я, как и большинство бизнесменов, не любитель бумажек и документов. Но в Германии их не меньше, чем в России, плюс, немцы довольно долго раскачиваются и тянут время везде, где только можно. Ответ на письмо или запрос через 2-2,5 месяца — это норма.

Что касается языка, то базовые знания немецкого у меня, к счастью, были — курсы я окончила еще в России, — и вот, настало время их широкого применения на практике.

ПЕРВЫЕ ЗВОНОЧКИ ДЛЯ «КАРТОЧНОГО ДОМИКА»

За первый год я дважды вырывалась в Россию — первый приезд длился месяц, второй — два с половиной месяца. И каждый раз я пыталась наверстать упущенное и работать «за троих». А потом возвращалась в Берлин, и все проблемы наваливались «снежным комом» с новой силой. Нужно было выстраивать и отлаживать систему удаленного управления бизнесом; я же старалась отделаться короткими набегами в офис во время своих приездов в Россию.

Все остальное время студия оставалась практически «обезглавленной». Сотрудники жаловались на то, что чувствуют себя брошенными и не могут оперативно принимать решения при переговорах с клиентами. Некоторые клиенты оставляли негативный отзывы — единичные, но все же раньше этого не было. Причем, претензии были странными — вроде «слишком много бумаг и документации», что нетипично для нас. И я поняла: менеджеры студии слишком загружены и не успевают вести коммуникации с клиентами на должном уровне. Кроме того, мы стали финансово «проседать» по некоторым проектам — то есть, уходить тоже надо уметь вовремя, если затраты на проект начинают превышать все допустимые лимиты. В какой-то момент у меня появилось ощущение: мы не выберемся, мы на грани.

Поясню, почему я сгущаю краски: в «Магвае» — всего около 10 штатных сотрудников, и за каждым из них закреплен свой функционал. Это не модель по типу конструктора «Лего», которая практикуется в крупных компаниях: выпадает один член команды — его заменяют другим. В случае с нашей студией — это «карточный домик»: вынул одну карту, и развалилась вся колода. Я оказалась той самой картой, которая заложена в фундаменте этого дома. В каком-то смысле, я «человек-оркестр», идейный вдохновитель и генератор для студии — если меня убрать, процессы начинают рушиться. Это та самая «семейная» модель бизнеса, когда есть глава семьи, и какие-то решения не может принять даже старший брат.

В итоге — больше года компания работала «в ноль», на самоокупаемости: прибылей мы не видели. Первые звоночки прозвенели для нас, когда на горизонте «замаячил» кассовый разрыв — сначала в январе, а потом и в марте этого года. К счастью, обошлось без долгов по зарплатам, мы исправно платили налоги и аренду. Но тогда я поняла: надо срочно что-то менять.

КОВОРКИНГ: ТОЧКА ОТСЧЕТА

Я много слышала и читала о коворкинг-центрах и в какой-то момент решила попробовать. Работать дома для меня было нереально, я просто этого не умела: постоянно отвлекали повседневные и рутинные дела, и сосредоточиться на бизнес-задачах было практически невозможно. И еще я начала четко понимать: порядок вокруг — и в бизнесе, в том числе, — начинается с порядка в голове. А у меня там был полный бардак — честно признаться, в голове я на тот момент еще так и не переехала.

Разгребать свои завалы я отправилась в один из центральных коворкинг-центров Берлина, в 30 минутах от дома. Я платила 120 евро за свободный стол в месяц, и работала там с 9 до 15 часов — пока дочь была в школе. Так я начала свои перемены с режима дня.

Следующим этапом стало планирование и пресловутый тайм-менеджмент в действии — списки задач на день, неделю, месяц и квартал. Спустя 4 месяца я увидела результат: производительность моей работы и работы студии серьезно выросла — мы, наконец, выровняли финансовое положение и снова увидели прибыль. Мы научились вовремя останавливаться и избавляться от «токсичных» заказчиков. Кроме того, недавно мы вернулись в Рейтинг Рунета (рейтинг компаний, работающих с крупнейшими компаниями России и мира), из которого выпали на целых два года и приняли участие в федеральном конкурсе сайтов, заняв призовое место в одной из номинаций.

Был ли эффект от коворкинг-центра? Я поняла для себя две вещи. Первая — коворкинг был реально полезен, но когда я научилась планировать время и расставлять приоритеты, мне стало необязательно за это платить. И вторая — оказывается, и в коворкинг-центре можно валять дурака, чем многие и занимались! То есть, сам коворкинг — не панацея, он хорош только в сочетании с незыблемыми правилами тайм-менеджмента.

УРОКИ ORDNUNGа

Чему научил меня тот фейловый — не побоюсь этого слова – год? Он научил меня порядку и собранности, тому самому любимому немцами оrdnung. Я поняла, что это не пустой звук: порядок в делах начинается с порядка в голове. Я вникала почти во все без исключения важные вопросы для студии, в конфликтные ситуации с крупными клиентами, старалась контролировать все процессы, которые были ключевыми для проектов.

Да, пожалуй, я — контрол-фрик (сontrol freak). Но я понимаю, что в условиях удаленного управления бизнеса и маленького коллектива слишком много контроля не бывает. Как и слишком много информации — о рынке, о трендах, о клиентах, о том, чем живет и чем дышит студия. На личном опыте убедилась: управлять небольшой студией и пытаться достичь успеха, ни во что не вникая — это миф.

Меня часто спрашивают коллеги по бизнесу: «А не проще ли было открыть бизнес в Берлине?» Не проще. Хотя, такой вариант тоже был, причем — вполне реальный. Средняя цена за создание сайта в Берлине — около 10 тысяч евро, мы готовы были предложить чуть более низкую цену. Но, в конце концов, остановило понимание, что нужна клиентская база (именно в Германии) и тот факт, что сильно упасть в цене на разработку сайтов мы не сможем: налоги для нас останутся неизменно высокими (35-45%). Поэтому когда прозвенели те самые первые звоночки, я окончательно и бесповоротно решила сосредоточиться на «Магвае». … Как сейчас? И сейчас бывает ощущение, что я теряю темп. Что 3 тысячи километров — это целая пропасть. Что почва уходит из-под ног. А у кого она не уходит? Но я чувствую, что на верном пути и что появилось одно ключевое отличие: теперь я знаю, что с этим делать.

3
00 00
0:00
-
02:05
0:00
Коментарии
Оставить коментарий

Вдохновлены нашими экспертами? Присоединяйтесь!
Авторизация