Выберите автора

Работа проектной организации: прояснить и оптимизировать

Богданов Вадим
г. Москва Бизнес-спикер, эксперт по построению экспертных офисов
0
№ 3

Сотрудники пьют чай на работе и жалуются на перегруженность? Ситуация, к сожалению, не уникальная, но выход есть. Как найти баланс между трудозатратами и эффективностью, как прийти к пониманию загрузки сотрудников и как в итоге повысить окупаемость проектов — в кейсе от Вадима Богданова.

ПРОБЛЕМА

К нам обратилась инжиниринговая компания, которая проектирует узлы для нефтеперерабатывающих предприятий, а также изготавливает, поставляет и монтирует детали для них. Это предприятие с богатой историей, с традициями — и с типичными проблемами, которые свойственны подобным организациям.

Главная проблема: невозможно определить, какие проекты приносят компании прибыль. По мнению директора, основной доход идет от проектов, которые он сам продает лояльным клиентам на наиболее выгодных условиях. Сверхприбыль от них перекрывает убытки от части других проектов.

Вторая проблема касается эффективности работы кадров. Сотрудники приходят на работу к 8 утра, но директор встречает их в основном на кухне и в зонах для курения. При этом руководители отделов постоянно жалуются, что их подчиненные перегружены — на проверку каждый, замеченный за долгим распитием чая, оказывается участником трех или четырех проектов. У директора складывается ощущение, что в отделах много «мертвых душ», то есть реально эффективно работает небольшой процент сотрудников, а остальных прикрывает руководство.

Директору кажется, что можно было бы выполнять большее количество проектов с тем же штатом. Из-за отсутствия достоверной информации о загрузке сотрудников, он не может понять, так ли это. У директора нет понимания, кого и как премировать по итогам выполненных проектов — он выдает определенную сумму на премии начальникам отделов, и они сами распределяют премии на свое усмотрение среди сотрудников.

РЕШЕНИЕ

Мы начали с того, что определили стоимость одного человеко-часа для клиента. Затем договорились, что для каждого договора должен составляться план работ с указанием плановых человеко-часов. Мы решили определять плановый премиальный фонд уже на старте проекта — команда получит его, если уложится в плановые трудозатраты.

Когда планы первых проектов были сформированы, мы стали контролировать их выполнение. Для этого мы ввели электронные листы учета времени (табели), которые должен заполнять каждый проектировщик. У команды каждого проекта появилась мотивация не превышать плановые трудозатраты и работать эффективнее.

Стали выявляться сотрудники без загрузки. Чтобы не подавать пустые листы учета времени, они регистрировали задачи, не связанные с проектами, например, продажи и работы в отделе. На этом этапе мы ввели для руководителей отделов ключевой показатель эффективности: утилизация сотрудников, то есть процент их загрузки в коммерческих проектах.

После этого мы перешли к балансировке загрузки. Нужно было оценить перспективу — возможно, кто-то из незанятых сегодня понадобится в проектах через 2-3 месяца. Запустили перспективное планирование с горизонтом 3-6 месяцев на основе текущих договоров и ближний горизонт на 1-2 месяца.

На основе полученных отчетов остро встал вопрос недогрузки сотрудников, и с некоторыми пришлось расстаться. Выявились убыточные проекты, и по ним были приняты организационные решения. Появилось более четкое понимание объема продаж, удалось более точно поставить задачу продавцам и скорректировать план.

ВЫВОДЫ

Организации, которые занимаются проектированием, фактически зарабатывают на продаже клиентам рабочего времени своих сотрудников. Эти компании, также как и разработчиков программного обеспечения, фирмы, оказывающее бухгалтерские, консультационные или похожие услуги, на западе принято объединять термином «профессиональные услуги». При оказании профессиональных услуг каждый договор с клиентом является проектом и организации хотят извлечь максимум прибыли из проекта. Чтобы внедрить проектное управление в компании, которая оказывает профессиональные услуги, необходимо решить следующие задачи:

  • рассчитать себестоимость проекта (число человеко-часов и сотрудников, которые нужны для выполнения работ);
  • обеспечить условия, чтобы превышение плана по затратам времени было минимальным;
  • обеспечить условия для того, чтобы в ходе проекта отвлечение сотрудников на другие проекты и задачи по подготовке коммерческих предложений не привело к отклонению по срокам.

Поскольку компания выполняет не один проект, а несколько одновременно, то для успешного выполнения отдельного проекта необходимо также решить ряд общеорганизационных задач:

  • понять, как рассчитывать себестоимость часа работы сотрудника (чтобы корректно рассчитывать себестоимость проектов);
  • обеспечить ведение единого графика загрузки сотрудников с учетом отпусков, обучения и прочих административных задач, чтобы понимать, хватает ли ресурсов для реализации подписанных и будущих контрактов;
  • ввести систему учета трудозатрат по проектам для того, чтобы точно понимать на какой проект сколько времени было потрачено;
  • разработать систему стимулирования для поощрения эффективной работы в проектах.
0
00 00
0:00
-
02:05
0:00
Коментарии
Оставить коментарий

Вдохновлены нашими экспертами? Присоединяйтесь!
Авторизация