Выберите автора

Как убрать в цехах и найти полтора миллиона?

Кондратьев Эдуард
г. Пенза Бизнес-консультант, д.э.н., научный руководитель ООО «Национальные Системы Менеджмента»
0
№ 4

Как договориться с работниками, если они «не хотят работать»? Можно ли улучшать процесс производства при сопротивлении низового и среднего менеджмента? Почему от чистоты в цехе зависит прибыль собственника?

О ЧЕМ ЭТОТ КЕЙС?

Производственное подразделение большого строительного холдинга ООО «Лентехстром-Комплект» выпускает тротуарную плитку, дорожный поребрик, стеновой и перегородочный камень. Технология проста: готовится бетонно-каменный раствор, который формуют с помощью вибропрессования, далее он пропаривается, сохнет и расфасовывается. Отстоявшееся для набора прочности изделие готово к продаже.

Многим предпринимателям знакома тема синергии разных элементов организации. В нашем случае запрос на улучшения касался уже существующего производства. Нам предстояло выстроить систему вовлечения в изменения всего персонала предприятия от руководства до уборщицы.

Это тот случай, когда в процессе преобразования и улучшений мы должны учесть и задействовать все: запасы и инструменты, сложившиеся процессы, конкретных исполнителей и сработавшиеся группы, команды, существующие и возникающие структуры, политику и стратегии развития компании. Тем не менее, главным действующим элементом организации остаются люди.

В этом кейсе разговор пойдет о том, насколько и каким способом нам удалось вовлечь людей в сферу организационных преобразований.

НАЧАЛЬНЫЕ УСЛОВИЯ КЕЙСА

Недавно я был на одном из крупных пензенских предприятий строительного направления. Как обычно, руководство жаловалось, что много бардака, что пришлось подсократить народ, используется старая технология, приходится работать на старом изношенном оборудовании. Никто не пытался обсудить: почему люди не убирают за собой, почему мусор засыпан в углы, а запасы мешают проходу. Все делали вид, как будто этого нет и проблема совсем не в этом.

Однако по тому, насколько люди заботятся о своем рабочем месте и какова производственная культура, можно делать выводы об источнике проблем на предприятии.

Многие любят рассуждать, что у нас не тот менталитет. С ним нельзя  реализовать бережливое производство, или scrum-менеджмент. На это Шукрю Тетик, владелец компании «COṢKUNṎZ Metal Form» из Турции, сказал: «Вы думаете, в Турции рабочие лучше ваших? Нет, гораздо хуже. Дело не в менталитете, а в том, как руководство и собственники компании относятся к своим людям и к производственному процессу».

Этот кейс подтверждает его слова. Поселок «Семиозерье» Ленинградской области исторически был основан людьми, отправленными «на поселение» [1] для работы на карьере по добыче песка, щебня и прочих сыпучих материалов. Около 80% работников предприятия живут в Семиозерье. Тут бы и сослаться на соответствующие культуру и менталитет, которые мешают увеличению мощности предприятия, но не получится.

Конечно, до Макаренко нам далеко, но за семь месяцев работы мы создали совершенно другое производство.

ЗАДАЧА ОТ КЛИЕНТА И ЕЕ АНАЛИЗ

Руководство предприятия при постановке задачи высказалось так: «У нас проблемы, мы никак не можем наладить выпуск продукции стабильно высокого  качества, и у нас падает спрос».

В первый визит состоялась беседа с рабочими, которые рассказали, что их средняя производительность в час — 120 единиц продукции. Мы сделали свои замеры, и оказалось, что за один час работники делали 70 единиц продукции, в следующий час — 150. Нам не врали, просто почасовые замеры никто не проводил, а в среднем за смену получалось около 120 единиц.

Разговор с менеджерами среднего звена обогатил нас знанием, что рабочие практически никогда не укладывались с выполнением плана за 12 часов. Обычно им добавляли два дополнительных рабочих часа, которые оплачивались работодателем уже по двойному тарифу. Естественно, в таких условиях домой никто не спешил, предпочитая отработать еще два часа. Это отражалось и на качестве выпускаемой продукции — стараться никому не хотелось.

По словам собственников, не так давно в цехах было установлено новое красивое оборудование. Однако мы увидели лишь ровный серый цвет — все, что находилось в цехе, от пола и до потолка, было покрыто серой цементной пылью. На этом участке стояла бетоносмесительная установка.

На наш вопрос: «Как вам новое оборудование?» — рабочие ответили: «Никак. Оно не работает». На наш вопрос: «Почему у вас кругом такая пыль?» — был ответ: «Вы что, никогда не были на предприятиях стройиндустрии? Здесь по-другому не бывает».

Вы спросите, чем эти детали связаны между собой? Тем, что производительность и качество продукции напрямую зависят от заинтересованности людей в работе. Труд приобретает для них иное значение, если им комфортно на рабочем месте, если они понимают, что руководству не безразличны условия труда.  

На самом деле многое зависит не от руководства, а от заинтересованности и вовлеченности менеджеров среднего и низового звеньев. Чаще всего изменениям противятся именно они, потому что у 70% низового менеджмента нет управленческого образования. Я говорю не про вузовские корочки, а про элементарные знания о том, что такое производственные отношения, как вести себя со своими сотрудниками, что такое производственное планирование, что такое организация труда, что такое определение трудозатрат, как проводить инструктаж новичка и прочее.

Конечно, на этом предприятии никто и не пытался учить низовой менеджмент этим простым вещам. Поэтому низовой менеджмент и не поддерживал преобразования — боялись. Боялись сделать не то, опростоволоситься перед подчиненными, боялись, что их выгонят за проявленную неграмотность и еще много чего. Кроме того, они весьма прагматичные люди. Им было проще притвориться, что они прошли обучение, и переждать, пока все войдет в свою колею. Затем продолжать работать, как прежде.

Такой вот замкнутый круг…

КАК МЫ ВОВЛЕКАЕМ СОТРУДНИКОВ ПРОИЗВОДСТВА В ПРОЦЕСС УЛУЧШЕНИЙ

Здесь стоит сделать небольшое отступление и пояснить нашу методику работы с людьми.

Наша первая встреча с сотрудниками предприятия происходит в их же зале для общих собраний. Там собираются те, кого нам предстоит обучить первыми.

Обычно нас представляет собственник или генеральный директор. Мой коллега начинает собрание словами: «Я прошел путь от помощника токаря до генерального директора». После этого люди сразу понимают, что с ним есть о чем разговаривать.

Он продолжает: «Мы знаем примеры многих предприятий. Мы работали с разными людьми. Понимаем, чем вы дышите, чем вы болеете, какие у вас проблемы. Даже если вы о своих болячках не захотите нам рассказывать, мы все равно их знаем. Давайте посмотрим, как это бывает».

Затем мы делаем короткую презентацию, в которой много фотографий и видео, которые описывают похожие ситуации на предприятии. Тогда люди начинают потихоньку признавать свои проблемы, рассказывать о них и выражать желания что-то с этим делать. Так шаг за шагом мы обсуждаем, чем именно мы будем вместе заниматься в их цехах. На это уходит часа два–три.

После этого идем на рабочие места и посещаем каждый участок. Дойдя до последнего этапа, мы обсуждаем, что увидели. Участвуют все, кто проходит обучение. Высказываются собственные идеи улучшения своих рабочих мест. Каждая идея обсуждается и принимается общим голосованием. К концу этого этапа все морально готовы к изменениям. Более того, они уже готовы начать их осуществлять.

Далее даем толчок к действию: «Мы все обсудили. Давайте же что-нибудь поменяем. Для этого разделимся на группы. Вот первое рабочее место. Кто его владелец? Набирай себе команду».

Этой команде я выдаю не только каски, маски и очки, но и совок, веник, кисточку, краски, скотч и прочую атрибутику. Как правило, к этим людям мы подключаем и кого-то из механической службы или электриков. Начинается работа — воплощается в жизнь то, что мы рассказывали друг другу последние полтора часа.

В конце дня мы собираемся, и каждый рассказывает, что у него получилось.

Второй день проходит еще лучше. Запал еще не потух, а за ночь появились новые идеи по улучшению. Находятся старожилы, которые вспоминают: «Слушайте, а оно так и было лет 40 назад, только вот тут вы удобнее сделали…» Люди начинают вспоминать, оживать и чувствовать себя частью технологии, в которой они работают. Это и есть вовлечение в процесс.

На третий день мы начинаем создавать первые стандарты для рабочих мест. Пытаемся вывесить фотографии места, как оно выглядит сейчас и как должно выглядеть. Все это нужно, чтобы после нашего отъезда люди продолжали поддерживать порядок, а перед ними был его визуальный пример.

На четвертый день происходит чествование обученных сотрудников, которые улучшили свои рабочие места. Приезжает генералитет. Участники рассказывают и показывают, что они сделали.

Обычно руководители проходят по цеху, видят все изменения своими глазами и удивляются: «Ничего себе, не может быть такого!» — и все  сотрудники видят их удивление и восторг. Представляете их состояние? Сам генеральный директор оценил их работу! Самое важное, что на этом месте им будет приятно работать и завтра, и послезавтра.

ПОЧЕМУ МЫ НАЧИНАЕМ С ВОВЛЕЧЕНИЯ И ТЕХНОЛОГИИ 5S

Возможно, гораздо проще вызвать бригаду, отмыть цех, отремонтировать оборудование и продолжить работу? Проще, но не эффективнее!

Если человек не может навести порядок на своем рабочем месте, бессмысленно его учить более серьезным технологиям и методам. Оборудование — более сложная штука, чем стол и стул. Если он не может стереть пыль со своего стола и инструмента, то обслуживать сложный станок с ЧПУ ему нельзя доверять.

Поэтому нельзя начинать преобразования с всеобщего обслуживания оборудования (TPM), несмотря на то, что за этим спрятаны огромные деньги. Часто оказывается, что технологи не умеют грамотно эксплуатировать оборудование, ремонтные службы не готовы поддерживать его в хорошем состоянии и никто не объясняет работникам, как грамотно и наилучшим способом на нем работать. Получается, что огромные затраты на техперевооружение просто закапываются.

Поэтому начинать надо с самого простого: порядка на рабочем месте (5S) [2] .

КАК ПРОХОДИЛ ПЕРВЫЙ ЭТАП ИЗМЕНЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ. СОПРОТИВЛЕНИЕ РАБОТНИКОВ. НАВЕДЕНИЕ ПОРЯДКА

1На первой встрече с рабочими провели ознакомительную беседу. Рассказали им об основах 5S — методе организации рабочего пространства. Его цель — создание оптимальных условий для выполнения производственных операций, поддержания порядка, чистоты, аккуратности, экономии времени и энергии. Показали снимки их цехов и цехов на аналогичном производстве. Выслушали их мнение. Определили направление изменений «чистая и дружественная среда на производстве». Поставили срок для внедрения первых улучшений — два дня.

Когда мы говорим рабочим, что наводить порядок они будут самостоятельно, их первая реакция: «Когда мы будем работать? Что скажет руководство?». Здесь важно их успокоить — поддержка руководства есть.

2Сотрудники разбились на команды. Мы начали внедрять изменения с самого грязного и запыленного цеха, где стояла бетоносмесительная установка. Первым делом определили, откуда пыль. Это была труба, из которой просыпался цемент. Рабочие и менеджмент это видели, но попыток как-то изменить ситуацию не было. Апатия сотрудников — признак того, что на предприятии не все гладко с управлением.

Мы убрали просыпавшийся материал, поставили заплатку на трубу и заказали новую.

В этом цехе всегда шумно. Людям выдавали неудобные наушники, и в обстановке постоянной духоты и пыли их никому не хотелось надевать. Мы убрали наушники, заменив их контейнером с одноразовыми берушами.

Всего несколько улучшений — и в цехе появилась возможность дышать без респиратора, стало удобно и комфортно работать.

Мы не принуждаем всех работников к изменениям. Каждый на своем рабочем месте для себя должен решить: готов ли он потратить время, чтобы улучшить рабочее место, на котором ему потом приятно будет работать? Мы работаем с теми, кто готов. Кто не готов — стоит и смотрит. Потом у них будет шанс присоединиться либо не вписаться в новую корпоративную культуру и уволиться.

Когда это улучшение набирает обороты, даже тот, кто не хочет что-либо делать, увидев обновленное, приятное, продуманное и удобное рабочее место, скажет: а действительно, работать стало лучше.

Не надо заставлять людей убираться для мастера, надо попросить сделать свое рабочее место удобнее для себя. Если это доходчиво объясняется руководством, то работники готовы делать колоссальные вещи.

3Остальные команды приводили в порядок несколько рабочих мест — комната оператора, участок БСУ, участок, который называется «грохот», где просеивается смесь песка, и прочие.
Кругом лежал никому не нужный металл, но его никто не замечал, настолько люди привыкли к этим залежам. Мы сдали его в металлолом и выручили полтора миллиона рублей. Представляете, как был удивлен собственник. Он просто не знал, что в цехах лежат «живые» деньги.

4Освобожденные от мусора помещения мы попытались очистить от большого слоя грязи. Я говорю не только о рабочих местах, но и о стенах и потолках. Их пришлось помыть из пожарного брандспойта. Через два дня это было совершенно иное помещение.

На смежном предприятии был случай: мы зашли в транспортный цех и увидели там земляной пол. Мы были уверены на 80%, что на предприятии такого не может быть — внизу должен быть бетон. Однако сотрудники настаивали, что земля была здесь всегда. Мы даже заключили шуточное пари. Пришлось сковырнуть 15 сантиметров земли, чтобы дойти до настоящего пола, который когда-то был даже покрашен. Это было настолько давно, что никто не помнил о его существовании. Полтора дня рабочие выгребали грязь, мыли все с помощью брандспойта. После его покрасили снова. В итоге это был уже совершенно другой участок.

5На третий день мы приступили к оформлению рабочих мест. Сотрудники собрали все инструменты, которые валялись по всему цеху. Осмотрев их, выяснили, что половина из них негодные. Раньше все просто ходили мимо, и никто не замечал обилия сломанных вещей. Зато создавалось впечатление, что инструмента чересчур много, и обновлять его не нужно.

Все ненужное выбросили, сломанные вещи попытались починить, а затем даже покрасили в яркие цвета. Так инструмент стал заметнее на фоне серых стен. Его стало легче найти и посчитать.

Для хранения инструмента создали специальные места. Где они должны располагаться, мы выяснили после обсуждения с работниками. Здесь или с другой стороны? Удобно им будет подходить? Хорошо ли подвешен инструмент, не низко, не высоко?

Только после этого люди начали понимать: то, что сейчас происходит, делается для них! Цех стал светлее, просторнее, чище. У рабочих появился интерес, загорелись глаза, они стали живее общаться.

Через четыре месяца мы сделали дополнительный курс 5S и улучшили еще два цеха. Весь основной состав — 81 человек — прошел обучение.

Когда все убрались на рабочих местах, мы начали создавать процедуры поддержания порядка. Этим должны заниматься мастера, старшие по смене и так далее — специалисты низового и среднего менеджмента.

ВТОРОЙ ЭТАП ИЗМЕНЕНИЙ. ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ НИЗОВОГО И СРЕДНЕГО МЕНЕДЖМЕНТА. СОЗДАНИЕ ПРОЦЕДУРЫ ПОДДЕРЖАНИЯ ПОРЯДКА

Можно создавать любые изменения на производстве, но закрепляются они только после того, как изменится управленческая деятельность низового звена. Постоянная включенность человека в работу и создает понимание качества. В чем она выражается? Когда мастер начинает по-другому строить свою управленческую работу на этом предприятии; когда он начинает обращать внимание на организацию рабочего места и на результат. Только не один раз, подойдя к рабочему в конце его рабочего дня, в формате «сделал или не сделал», а узнавая каждый час, есть ли изменения в ходе работы.

Как мы уже говорили, на этом предприятии с самого начала все изменения происходили в условиях тотального непринятия со стороны низового менеджмента. Поэтому наши идеи и доводы не сразу доходили до работников.

Следуя правилам классического 5S, одной из процедур поддержания порядка является мониторинг состояния рабочих мест. Обязанность мастера — ежедневно делать обход, чтобы лично проверить, убраны ли рабочие места. После этого он должен ставить оценку.

Мы считаем, что первейшая задача мастера в мониторинге 5S — беседовать с работником, обсуждая, как тот сделал работу. Мастер должен давать ему обратную связь, отмечая, что сделано хорошо, что можно улучшить. После этого он объясняет сотруднику, к чему тот может приступить дальше. Так мастер становится не распорядителем и приказчиком, который выдает задание, а неким наставником, советником.

Безусловно, перед внедрением процедуры обхода мастера нужно научить, как правильно. По моему опыту, любому человеку нужно всего три часа, чтобы во всем разобраться, и одна неделя, чтобы отточить метод на практике.

В этом проекте мы разработали технологию обучения: как натренировать за неделю от шести до восьми мастеров. В течение пяти дней я посвящал каждому мастеру 5 часов — 10 разных практикумов по полчаса. И каждый день я успевал провести личный тренинг с каждым из шести мастеров. В процессе тренинга мастер видит, как работают новые практики. Он начинает понимать, что можно спокойно общаться со своими работниками. Тогда они начинают его внимательно слушать, высказывать свое мнение о проблемах и выдавать предложения по улучшениям.

Пока мастер учился общаться с рабочими и раз за разом отрабатывал сценарий, я давал обратную связь ему. Поверьте, с этими людьми никто так не занимался. Разница стала заметна сразу. На производстве резко выросла культура поведения.

***

Стартовые претензии руководства предприятия к качеству продукции списывались на безответственность и халатное отношение рабочих. Однако многое крылось в отношении к работе технолога. Забегая вперед, скажу, что часто суть сопротивления среднего менеджмента кроется в некомпетентности.

Первый признак некомпетентности в том, что технолог ревностно относится к дополнительной оценке качества продукции, воспринимает его как захват личной территории. В этом случае у меня происходит диалог, подобный следующему:

Технолог: Что такое, в чем дело, почему вы измеряете? Что, вы сомневаетесь в моей компетенции?

Мы: Во-первых, это качество продукции, и его может измерить любой клиент. Во-вторых, мы будем рады, если вы присоединитесь к нам! Давайте разбираться вместе, почему руководство недовольно качеством.

Т.: Я и так все знаю. Проблема в рабочих: они иногда делают хорошо, а иногда плохо.

Мы: Понятно, тогда дайте рекомендацию, как сделать, чтобы этого не было.

Т.: Это невозможно. Это зависит не от меня, а от погоды, заморозков, оттепели. Да и технология у нас старая…

Мы полагаем, что данную тираду надо понимать так: «Это зависит от чего угодно, но я в этом не разбираюсь».

Производство ожидают большие проблемы, когда управленческий персонал начинает верить в сказку, что «технология определяет все». Вырастает убеждение, что главный здесь не клиент, а соблюдение технологии. Никто не думает, как можно модернизировать процесс производства внутри технологической цепочки.

Если эта позиция не меняется, есть смысл подумать о замене этого «ключевого» специалиста. Как и произошло в этом проекте.

***

Самой интересной была схема развития производственной системы. Директора и их заместители со всего холдинга раз в месяц приезжали к нам на площадку, где мы вместе с участниками преобразований проводили тематические встречи.

Встреча начиналась с обхода предприятия, где все видели, что изменилось за прошедший месяц. Затем проходило заседание управляющего комитета, когда директор площадки рассказывал, что удалось сделать, что не удалось и почему.

Затем выступали люди, которые делали небольшие улучшения. Некоторым выступление удавалось не с первого раза, а с третьего или четвертого. Представьте — обычные рабочие приходили и перед Советом директоров рассказывали: «Я на своем рабочем месте решил сделать вот такую штуку. Мы с товарищем сделали то-то, то-то, это покрасили, это убрали, работать стало гораздо лучше». После этого мы вместе обсуждали успехи и сложности этого периода.

Иногда кажется, что это как-то по-детски. А нам было важно, чтобы руководство понимало — улучшения делают своими руками рабочие, обычные люди, и никто из них не кричит: «Денег дайте!», «Где моя оплата за внеурочные?». Все было наоборот: проект позволил выявить людей, которые с радостью брались за улучшения и демонстрировали недюжинные аналитические и организаторские способности.

ОКОНЧАТЕЛЬНЫЙ ИТОГ ПРОЕКТА

За семь месяцев работы и при участии семи директоров мы успели сделать многое:

  1. Провели тотальное обучение и воспитание персонала по оздоровлению производственной системы на основе лин-инструментов:
    — диагностика, картирование потока создания ценности;
    — наведение и поддержание порядка на рабочих местах по 5S, производственного анализа и Всеобщего обслуживания оборудования (TPM).
  2. В итоге каждую смену работники делают уборку на своих местах, а полы убирает моющая машина. Все оборудование чистое, разноцветное, в тон цвету цеха. Порядок царит в инструментах, в хранении сырья и полуфабрикатов.
  3. Мастера смен проводят развод смен у экранов решения проблем и аудит рабочих мест, выявляя и устраняя проблемы. Лучшие идеи воплощаются в жизнь в течение одного-двух дней.
  4. Произошло развитие команды топ-менеджмента в фокусе бережливых компетенций, развертывание согласованных проектов по улучшению, выстраивание системы мониторинга улучшений производственной системы.
  5. Наконец, что касается собственников:
    — только за первую неделю, затраченную на улучшения рабочих мест и наведение порядка, собственник получил три миллиона рублей;
    — маржа выросла в пять раз на фоне роста производства в 1,1 раза;
    — зарплаты рабочих выросли в 1,2 раза вместе с уходом от сверхурочных;
    — качество продукции повысилось.

Результатами остались довольны все участвующие стейкхолдеры (держатели интересов): собственники, топ-менеджмент, руководство, работники и мы.

___________________
[1] Форма ограничения свободы.

[2] 5S — это пять японских слов, или 5 шагов (5 Step):

  • Сэири (整理), «сортировка» (нужное-ненужное) — четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.
  • Сэитон (整頓), «соблюдение порядка» (аккуратность) — упорядоченное и точное расположение и хранение необходимых вещей, которое позволяет быстро и просто их найти и использовать.
  • Сэисо (清掃), «содержание в чистоте» (уборка) — содержание рабочего места в чистоте и опрятности.
  • Сэикэцу (清潔), «стандартизация» (установление норм и правил) — необходимое условие для выполнения первых трех правил.
  • Сицукэ (躾), «совершенствование (буквальный перевод — воспитание)» (самодисциплина) — воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.
0
00 00
0:00
-
02:05
0:00
Коментарии
Оставить коментарий

Вдохновлены нашими экспертами? Присоединяйтесь!
Авторизация