Выберите автора

Как получить инновации изнутри?

Кондратьев Эдуард
г. Пенза Бизнес-консультант, д.э.н., научный руководитель ООО «Национальные Системы Менеджмента»
0

Руководители хотят, чтобы специалисты сами предлагали оптимизацию рабочих процессов и придумывали инновации. Что мешает талантливым сотрудникам развивать рабочую среду, и почему денежная мотивация может сыграть в минус?

ПОЧЕМУ НЕ ПРЕДЛАГАЮТ?

Современные компании отслеживают неэффективные бизнес-процессы с помощью CRM, big data и других технологий. Конечно, программа может рассчитать оптимальное решение, но не может предложить новый подход с учетом ценностей и приоритетов компании. Вот почему главным источником инноваций остаются люди. 

Мечта каждого руководителя — увлеченный, инициативный сотрудник. Он следит за работой более продвинутых специалистов своей сферы, предлагает полезные нововведения, грамотно корректирует сроки и методы выполнения задач, чтобы сделать их лучше. А руководители, приходя на тренинги по мотивации, спрашивают — как нам вовлечь сотрудников в развитие компании? Давайте подумаем, почему умный, активный по жизни человек, пересекая проходную, становится выхолощенным дебилом? Не потому ли, что ему давно стало «все равно»? На современных предприятиях менеджмент тратит менее 5% времени, чтобы понять личные и профессиональные потребности сотрудника, связать их с интересами предприятия.

Сотруднику важно понимать эту связь интересов, чтобы не было разделения: дом — дружественная среда, работ — враждебная. Дома мы ощущаем свое призвание, значимость и ответственность, поэтому мы изобретательны. Думаем, как выгоднее сделать ремонт, в какую школу лучше отдать ребенка. А что на работе? Большинству руководителей нечего предложить в качестве мотивации, кроме денежных бонусов и штрафов — «морковка и кнут». Вы понимаете, кем управляют с помощью этих инструментов. Да еще жестко контролируют выполнение задач по часам. Минимальное доверие специалисту — это и есть враждебная среда. Так воспитывается послушание — самый низкий из семи уровней развития сотрудника в компании.

ОТ ПОСЛУШАНИЯ ДО ПОСВЯЩЕНИЯ

Существует семь ступеней развития сотрудника: послушание, приспособление, соотнесение, познание на опыте, экспериментирование, связывание со средой и посвящение.

Если на уровне послушания человек просто исполняет команды, то на этапе приспособления учится игнорировать или откладывать бесполезные поручения. Далее он учится соотносить поручение с ожидаемым результатом и менять способ исполнения. Если задача поставлена нерационально, он предупредит и предложит лучший способ. Разумеется, если его мнение имеет значение.

Суворов говорил своим солдатам: «Если я командую налево, а ты видишь, что надо направо — идешь направо! Ты на месте, тебе виднее!» О чем это? О доверии к подчиненному, который находится внутри процесса. Но не к простому подчиненному, а к тому, кого ты лично научил. Научение на собственном опыте — лучшее научение. Дайте такому работнику больше свободы, и он будет пробовать, ошибаться и получать опыт. А там недалеко и до экспериментирования — запланированного получения опыта.

Нормальный человек в организации многое делает не ради вознаграждения, а из-за внутреннего мотива сделать дружественную среду еще комфортнее для себя и быть полезным своему окружению. Это связывание себя со средой, а от него недалеко и до высшей ступени — посвящения себя работе и организации.

Наверное, сто процентов менеджеров захотят управлять такими кадрами. А кто готов предоставлять свободу? Процентов пять. Мне приходится вести много семинаров по обучению сотрудников. Слушатели бывают разные: руководители, эйчары, начальники цехов, мастера, наставники. Я спрашиваю их: «Сколько раз в год вы меняете стандартную процедуру?» Они на меня смотрят непонимающими глазами. Кто же меняет стандартную процедуру?! Она же стандартная! Становится ясно, что люди не понимают простейших вещей. Стандарт нужен для того, чтобы некоторое время двигаться согласованно. А как только мы узнали, как его улучшить, мы должны его улучшить. И помочь в этом менеджменту могут только вовлеченные сотрудники. 

КАК НАЧАТЬ ВОВЛЕКАТЬ?

На первом этапе предложите сотруднику улучшить свое рабочее пространство. Если он хочет работать с музыкой в наушниках, и это не мешает общению внутри отдела, — пусть слушает. Если хочет ортопедический стул или веганское меню в корпоративной столовой — поспособствуйте этому.

Отдельно хочу сказать о дресс-коде. Конечно, фронт-персонал общается с клиентами и должен выглядеть уместно, но зачем дресс-код в офисе? Это напрягает сотрудников и не приносит никакой измеримой пользы. Я знал компанию, в которой сотрудники ждали пятницу, чтобы прийти на работу в джинсах и свитере.

Следующий этап – вовлечь людей в групповое взаимодействие. Помогите отделам свободно общаться и вместе решать свои проблемы. Покажите им методики планирования и анализа. Например, методику ката совершенствования, которую применяют лучшие мировые компании. Суть в том, чтобы корректировать движение к цели после каждой  итерации (попытки) вместе со всеми участниками проекта. Обсуждать, куда мы идем, где находимся сейчас, чему мы научились только что, что нам все еще мешает и каков следующий шаг. Каждый не боится высказывать свои проблемы и получает помощь. Ему не нужно городить ошибки в изоляции и потом обвинять коллег. Рост вовлеченности дает приток инноваций, но не закрепляет инициативное поведение. Закрепляет — качество и скорость оценки предложений.

АНТИМОТИВАЦИЯ

Знаете эксперимент с двадцатью детьми, которым предложили протестировать головоломки? Половине детей заплатили за это по пять долларов, остальные тестировали просто так. Каждый ребенок изучал по очереди игры, говорил свое мнение, а потом на некоторое время его оставляли одного в комнате. Скрытая камера показала, что дети, которым заплатили, после теста не притронулись к головоломкам. Дети, которым не платили, напротив, вернулись к играм, которые им понравились.

Почему так? Потому что навязанное вознаграждение убило искренний интерес. Каждый ребенок знает, что деньги дают только за скучные поручения. Жаль тех родителей, кто делает так, поощряя ребенка убрать комнату, посидеть с младшей сестрой или сбегать за хлебом. Жаль, потому что это дрессировка, приучение работать за награду. Вот почему денежная мотивация не поможет поддержать инновационную среду. Поощрять специалистов за успешные нововведения можно и нужно, это ничтожные затраты для бизнеса. Однако практика показывает, что инициативность закрепляют не бонусы, а скорость реакции на предложение.

ЛУЧШАЯ МОТИВАЦИЯ – РЕАКЦИЯ!

На одном из предприятий СИБУРа скорость реакции — всего три дня. Генеральный директор собирает совещания по новым предложениям дважды в неделю. Приглашает тех, кто потенциально будет участвовать в реализации. Они садятся в круг, слушают предложение, обсуждают и принимают решение. Специалист видит, насколько его инициатива важна. Ключевые люди предприятия ждут его с идеей и сразу же ее обсуждают. Как это не похоже на внесение данных в компьютер и на многонедельное ожидание ответа в почте.

Я видел и другие компании. Согласование длится месяц, потому что заявку оценивают бухгалтерия, экономист, отдел главного технолога, инженерные службы, конечно, сам директор по производству и масса других подразделений. Представьте, что вы главный инженер. Каждый месяц вы тратите время на чтение заявок, которые изложены недостаточно технически грамотно и подробно. Но нужно! все рассмотреть и на все ответить. Вас это раздражает? Естественно! Электронный сбор заявок изначально устроен так, чтобы специалисты ненавидели новые предложения и тех, кто их пишет. Если вам нужна здоровая инновационная среда, избавьтесь от барьеров. Доверяйте людям изобретать и сразу приглашайте их к обсуждению. В живом общении люди лучше понимают, что нужно компании, тренируются предлагать и видеть свои ошибки.

0
00 00
0:00
-
02:05
0:00
Коментарии
Оставить коментарий

Вдохновлены нашими экспертами? Присоединяйтесь!
Авторизация