Выберите автора

Как сделать так, чтобы тренинг дал результат?

Воропаева Светлана
г. Воронеж Директор тренингового центра Воропаевой Светланы, тьютор в национальном проекте «Лидеры производительности», ведущая программы «Лучшая версия» на радио Mediametric – Воронеж, преподаватель Бизнес-школы ВГУ 2018-2019
0

Часто бывает, что после прохождения обучающего тренинга сотрудники ничего не усваивают и продолжают работать как раньше. Светлана Воропаева в своем выступлении на HR-марафоне «BIZдорожье» рассказала, почему так происходит, что с этим делать и как этого избежать.

КАКИЕ ОШИБКИ?

Причин ошибок в обучении персонала достаточно много. Неважно, кто проводит обучение: внутренний тренер, приглашенный или сам руководитель. Для достижения положительного эффекта необходимо грамотно проработать все риски,  выстроить структуру и логику взаимодействия. 

ДО ОБУЧЕНИЯ

  • НЕПРАВИЛЬНО ВЫСТРОЕННЫЕ ЦЕЛИ

    Вы должны очень четко понимать, что конкретно хотите получить после тренинга. Как должны работать сотрудники после обучения? Что конкретно должно измениться и почему? Как это отразится на вашем бизнесе?
  • ОШИБКИ ПРИ ПОДГОТОВКЕ

    В основном, это ошибки, связанные с вовлечением будущих участников. В моей практике были ситуации, когда участники знали только название тренинга и фамилию тренера, а содержание — зачем идти на это обучение — не объяснялось. Нередко случалось так, что сотрудники не знали, что у них сегодня обучение: они заканчивали свои рабочие дела и только потом приходили, из-за чего опаздывали и много отвлекались в процессе.

ВО ВРЕМЯ ОБУЧЕНИЯ

  • СКУЧНЫЙ ТРЕНЕР

    От способа и качества подачи материала очень многое зависит. Есть замечательные специалисты, которые рассказывают так, что сотрудники вовлечены, им интересно, а есть такие тренеры, которые говорят нудным голосом: откройте раздаточный материал, сейчас будем писать — через пять минут внимание начнет угасать.  
  • БЕСПОЛЕЗНОЕ СОДЕРЖАНИЕ

    Надо давать тот контент, который будет полезен. Можно захватывающе рассказывать про то, как корабли бороздят просторы Большого театра, но толку от этого не будет. В нашей ментальности смысл занимает главенствующую роль. Когда я понимаю «зачем», тогда становится ясно, как применить новые знания или навыки на практике.

ПОСЛЕ ОБУЧЕНИЯ

  • НИЧЕГО НЕ ПОМЕНЯЛОСЬ

    Все осталось на своих местах, все работает по-старому.
  • ВСЕ ЖДУТ «ВОЛШЕБНУЮ ТАБЛЕТКУ»

    Это ожидание объясняет, почему ничто не изменилось: «Меня учили целый месяц, теперь все само заработает».

НЕЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ ОБУЧЕНИЯ

За долгие годы практики я сталкивалась с рядом нежелательных последствий тренингов. Самые распространенные из них: 

  1. Вы потратили деньги, привлекли интересного спикера со стороны, тренера или заказали обучающую программу, а сотрудники всего лишь эмоционально отдохнули, потому что они были не на работе, а где-то в другом месте.
  2. Недовольство тренером и тренингом. Недовольство может быть вызвано разными факторами: тренер что-то не так сказал, сделал не так или же вообще не разбирается в вашей сфере.
  3. Сотрудники вернулись с обучения и продолжили работать по-старому.
  4. По-старому уже не хотят, но по-новому еще не могут: они уже увидели интересные фишки, любопытные примеры, глаза загорелись. Итог — проседание в результатах. Особенно это видно в продажах.
  5. Конфликты с тренинга перешли в рабочую атмосферу. При обучении может произойти какой-нибудь неприятный эпизод, который, вполне вероятно, перенесется в работу, что также негативно скажется на результатах. 

КТО ВИНОВАТ?

Виноваты, как это часто бывает, все. Давайте разберемся, кто именно и почему виновен.

КОМПАНИЯ

  • БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ НЕ ВЫСТРОЕНЫ

    Пример. При открытии цветочного интернет-магазина в компании не учли возможность большого потока заказов. У них был всего один курьер, которому нужно было за 4 часа развезти 18 заказов. Бизнес-процессы не отлажены — заказы не успели поступить к клиентам вовремя.
  • ВИНОВАТЫ ЛЮДИ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ

    Существует такая категория сотрудников, как «тихие саботажники», которые вроде согласны, обещают все сделать, но на деле медленно сливаются с процесса. Есть люди, которые активно саботируют процессы. Есть сотрудники, которые ни во что не вовлечены: как скажете, так и будет. Таким нужно говорить конкретно что будет, иначе не будет ничего.
  • РЕЗУЛЬТАТЫ ЗАВЯЗАНЫ НА БИЗНЕС-ПРОЦЕССАХ

    Проблема состоит в том, что иногда бизнес-процессы системные, иногда случайные, а иногда абсолютно незакономерны. Если нет анализа, что откуда берется, как выстроены бизнес-процессы и как на них повлиять, то будет сложно прийти к результату.
  • МАЛО ВРЕМЕНИ НА ПОДГОТОВКУ К ОБУЧЕНИЮ

    Бывает так, что в компании забывают о существовании бюджета на обучение сотрудников. В конце года быстро устраивают какой-нибудь семинар, чтобы освоить бюджет. Обучение проходит быстро, без подготовки и довольно стандартно. Результата, кроме потраченных денег, никто не увидит.

СОТРУДНИКИ

  • ОТНОШЕНИЕ К УЧЕБЕ

    Есть категория людей, которые говорят: я высшее образование получил, у меня есть диплом, и мне больше нечему учиться. Такого человека бесполезно чему-то учить. Вы же не ждете от лимона, что он будет томатный сок выдавать.
  • ОТНОШЕНИЕ К РАБОТЕ И КОЛЛЕГАМ

    Если сотрудник всех ненавидит, то, как бы вы ни вкладывались в него как руководитель, как бы ни пытались добиться какого-то другого результата, у вас вряд ли что-то получится.
  • ПРЕДЫДУЩИЕ ФОРМАТЫ ОБУЧЕНИЯ

    Если в прошлый раз я не показала никакого результата, хотя вы что-то пытались мне в голову вложить, то в этот раз  результат тоже будет вряд ли. Хотя опять же, все зависит от того, как мы выстроим процесс.

БИЗНЕС-ТРЕНЕР

  • ОТНОШЕНИЕ К ТЕМЕ

    Например, руководство хочет понизить уровень конфликтности в коллективе. Нанимают специалиста, а он сам по себе конфликтный человек: у него все кругом виноваты. Здесь нужно правильно выбирать человека под тему.
  • ДАЕТ ИНФОРМАЦИЮ НЕ ТАК, КАК НУЖНО

    Тренеру предлагают провести тренинг по продажам. После выясняется, что тренер имел в виду под продажами взаимный обмен, где все остаются довольны, а в организации продажа — это впаривание, где клиенту проще купить, лишь бы от него отстали. Бизнес-тренером в итоге будут недовольны, потому что он давал не то.

КАК ИЗБЕЖАТЬ?

1. ПРОВОДИТЬ ДИАГНОСТИКУ ДО НАЧАЛА ОБУЧЕНИЯ

Важно понять, что есть сейчас, как выстроены бизнес-процессы, что хорошо работает, а что — нет, что умеют или не умеют делать сотрудники. Без диагностики в тренера полетят камни: он ничему не научил сотрудников и сам ничего не знает. Ему нужно понять, вписывается он в корпоративную культуру или нет.

2. ВОВЛЕКАТЬ БУДУЩИХ УЧАСТНИКОВ В ОБУЧЕНИЕ ДО И ПОСЛЕ

Я всегда в начале тренинга знакомлюсь с будущими участниками, рассказываю про тему тренинга, будущий регламент. У них есть возможность на меня посмотреть, задать вопросы. Это помогает снять первые возражения. Можно провести опрос, узнать о «болях» сотрудников, а после вместе выбрать тему тренинга, показать, что обучение проводят с целью помочь.

3. ВЫБИРАТЬ ПОДХОДЯЩЕГО ТРЕНЕРА

Возможно, стоит попросить нескольких людей провести демо-тренинги, чтобы посмотреть, как они вписываются, подойдут вашим сотрудникам или не подойдут.

ЧТО ДЕЛАТЬ ПОСЛЕ ОБУЧЕНИЯ?

ТРЕНЕР

  • ДАТЬ ГРУППОВЫЕ ИЛИ ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

    Любой человек, который провел обучение, может и, на мой взгляд, обязан рассказать, как применить полученные знания на практике, чтобы достичь лучших результатов. Желательно поговорить с каждым «учеником» персонально. Потому что люди любят индивидуальный контакт. Кроме того, если сказать: «Эй, ребята, помогите мне, пожалуйста», никто не поможет. Но если попросить конкретного мужчину в сером пальто протянуть вам руку, он непременно это сделает.

    Приведу конкретный пример. Пару лет назад мы работали с торговыми представителями. После проведенного обучения мы оставили руководителю отдела продаж большой план с персональными рекомендациями по сотрудникам. Потому что во время тренинга мы наблюдали за сотрудниками: у одного хорошо получается устанавливать контакты, но он плохо работает с возражениями, а другой умеет презентовать, но не может сдерживать эмоции. На основе таких наблюдений мы и пишем рекомендации.

ПРИМЕР СПИСКА РЕКОМЕНДАЦИЙ РУКОВОДИТЕЛЮ ОТДЕЛА ПРОДАЖ

При разыгрывании ситуации в первое время составлять такие пары, которые будут дополнять друг друга. Через месяц работы в этих парах (по 2-3 игры в неделю) можно будет ставить ребят в любой комбинации, чтобы подтягивать уровень всех торговых представителей.

Для начала можно посмотреть видеозаписи с тренинга для совместного анализа. В дальнейшем — давать инструкции, как на тренинге.

Воронку вопросов необходимо закреплять всем сотрудникам. Один из вариантов — дать задание в течение дня составить список вопросов, который формирует у клиента потребность в приобретении конкретного продукта (например, набора шоколадных конфет или мармелада).

Дважды в неделю отрабатывать по одному возражению. Для лучшего закрепления — в письменной и устной форме.

  • ПРОПИСАТЬ ФОРМАТЫ И ЧАСТОТУ ПОДДЕРЖИВАЮЩЕГО МИКРООБУЧЕНИЯ

    Проводите по утрам летучки на 15 минут, обсуждайте персональные задачи для каждого сотрудника. Задачи должны быть направлены на больные места сотрудника, он должен сделать то, что у него не очень хорошо выходит, а вечером поделиться этим с начальником.

    Так же и с групповыми задачами. Допустим, мы знаем, что у всей группы работа с возражением — больное место. В таком случае мы используем игру. Утром на планерке напоминаем, что вечером будем работать с возражением «Дорого», игра на 10 минут. Следующим вечером будет отработка другого возражения. Так составляется план на 2-3 недели.
  • НАУЧИТЬ ПРОВОДИТЬ МИКРООБУЧЕНИЕ

    В большинстве компаний руководителем отдела продаж назначают лучшего продажника, у которого нет опыта проведения такого обучения. Тренер должен показать ему, как это работает, провести первые 2-3 мини-встречи совместно, дать провести обучение самостоятельно, понаблюдать за ним и указать на ошибки.

ПРИМЕР ПЛАНА НА НЕДЕЛЮ:

ПОНЕДЕЛЬНИК — просмотр и анализ видео с тренинга / ролевая игра на презентацию нового продукта для ТТ и работа с возражением «а вдруг не продастся».

ВТОРНИК — воронка вопросов по продаже «мух».

СРЕДА — обсуждение сложных ситуаций и постановка целей по их решению.

ЧЕТВЕРГ — ролевая игра на установление контакта с новой ТТ.

ПЯТНИЦА — работа с возражением «дорого». Подведение итогов недели.

HR

  • ПОЛУЧИТЬ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ ОТ УЧАСТНИКОВ, ТРЕНЕРОВ И РОПА

    Это нужно для того, чтобы понять, того ли тренера выбрали, попал ли он в цели и задачи обучения, правильно ли он провел диагностику. Если в компании есть тот, кто занимается обучением персонала, то надо обязательно подключить его к обсуждению. Это будет полезно и руководителю отдела продаж, и тренеру, и сотрудникам, потому что с ними будет тот, кого они знают.
  • ПРОВОДИТЬ ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ БЕСЕДЫ С ПЕРСОНАЛОМ

    Одно дело научить и совсем другое — постоянно отслеживать мотивацию сотрудников. Потому что, если у сотрудников что-то не получается, они часто боятся признаться в этом: вдруг их сочтут дураками. Никто же не хочет быть глупым в глазах своего руководителя. Поэтому лучше доверить эту функцию не руководителю отдела продаж, не коллеге, не тренеру, а тому, кто отвечает за человека.
1
Коментарии
Оставить коментарий

Вдохновлены нашими экспертами? Присоединяйтесь!
Авторизация