Выберите автора

Как вовлечь сотрудников в трансформацию

Кукушкин Марк
г. Москва Практик развития, корпоративный антрополог, основатель компании «Тренинг бутик», акционер компаний Best T&D Group и Assessment Systems Russia, автор проектов «ПИР: Практики развития» и ОТУMKа (Открытый тренерский университет).
0

Трансформация — это не разовый процесс. Сегодня это постоянный процесс, в который вовлечен каждый сотрудник компании. Как, через преодоление сопротивления,  мотивировать сотрудников на изменения и выработать привычку к трансформации?

КАК РАБОТАТЬ С СОПРОТИВЛЕНИЕМ?

Любая трансформация в начале порождает сопротивление, шок, отрицание. Сопротивление сменяется смирением, и уже после, через осознание, сотрудники адаптируются к новой действительности. Спустя время они сами начинают вести «пропаганду преобразований».

Причин сопротивления множество. Одна из самых классических — когда трансформация затрагивает чьи-то интересы. Если изменения влияют на доход сотрудника, то он найдет рациональные доводы для отмены этих преобразований.

ТИПЫ СОТРУДНИКОВ ПО ОТНОШЕНИЮ К ИЗМЕНЕНИЯМ

Типы сотрудников по отношению к изменениям - трансформация

При работе с сопротивлением нужно помнить, что все люди разные. Кривая сопротивления, применяемая в маркетинге, подходит и к коллективу компании.

Кого вы позовете в команду реформаторов? Начиная с «новаторов», нужно распространять идею преобразований, расширяя круг захваченных, перевалить пик большинства и прийти к консерваторам. Консерваторы — это те люди, которые будут сопротивляться до последнего, поэтому ими нужно заканчивать, иначе вы потеряете много времени и сил. Ваша цель – захватить запоздалое большинство, после преодоления этого пика победа обеспечена.

В первую очередь нужны люди, которые будут поддерживать трансформацию. Качества «истинных» агентов изменений:

  • Не боятся выглядеть смешно/глупо, энергичны, любят работать методом проб и ошибок, умеют быстро исправлять ошибки и учиться на них.
  • Ориентированы на клиента фирмы, а не на внутреннюю среду организации с ее формальными статистиками.
  • Любят учиться, периоды «спячки» сменяются интересом к теме, когда большие объемы информации берутся «нахрапом».
  • Лишены чувства страха перед будущим, перед новым и неизвестным.
  • Обладают хорошей интуицией, разумны, избегают дисбаланса ответственности, требуют дополнительных полномочий лишь тогда, когда этого требует дело.
  • Ориентированы на результат, а не на процесс, спокойно чувствуют себя в отсутствии атрибутов лидерства.
  • Наделены способностью чувствовать время, болезненно относятся к простоям, точно выбирают нужный темп в работе.

Чем характеризуется готовность к изменениям? Это, с одной стороны, психологическая подготовка, профессиональный бэкграунд, понимание важности преобразований. С другой стороны, ключевой параметр – реальное поведение. Демонстрирует ли человек то поведение, которое поддерживает эту трансформацию?

КАК ВОВЛЕЧЬ СОТРУДНИКОВ В ИЗМЕНЕНИЯ?

СТРАТЕГИИ КОММУНИКАЦИИ

Одна из главных проблем российских компаний состоит в недостаточном информировании сотрудников. Как правило, всем отправляют одну и ту же презентацию, ведут одни и те же разговоры. Почему при работе с рынком мы сегментируем целевые аудитории и по-разному с ними разговариваем, а в рамках одной организации ведем одинаковую коммуникацию?

Чем легче изменение, тем проще информирование. Чем сложнее – тем больше необходимо коммуницировать, вести переговоры, консультации и проявлять участие.

КОМПОНЕНТЫ ПРАВИЛЬНОЙ КОММУНИКАЦИИ ПРИ ТРАНСФОРМАЦИИ:

1. Необходимость перемен. Скажите о том, почему так жить нельзя.

2. Образ будущего. Скажите о том, как будет.

3. Конкретные шаги в ближайший период. Даже если у вас пока нет готовой дорожной карты, наметьте примерный план первого месяца работы и озвучьте его сотрудникам.

4. Расскажите, что вы делаете, как первое лицо, для того, чтобы поддержать эти изменения. Людям важно видеть, что их лидер рядом, что он тоже вкладывается.

Сценарий презентации планируемого изменения. Его также называют сценарий «6 П». Здесь, как мы говорили ранее, необходимо определить цель, предполагаемые результаты изменения и аудиторию (сотрудников). Сценарий «6 П» выглядит так:

  • предисловие;
  • положение дел;
  • проблема;
  • перспективы, или сценарии развития ситуации;
  • предложения или рекомендации;

ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ МОТИВАЦИИ

Необходимо понимать, что людей лучше всего мотивировать материально. Но все люди разные, и идея индивидуальной мотивации состоит в том, что кто-то больше убеждается внешней референцией, т.е. примерами других компаний и людей, а кто-то больше убеждается, например, внутренней ситуацией. 

Вести коммуникацию с ключевыми людьми можно вплоть до персоналий, до отдельного разговора. Зачастую микроразговоры могут сыграть большую роль в трансформации.

НА ЧТО ОБРАЩАТЬ ВНИМАНИЕ ПРИ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКА?

  • Его личные цели в данной работе.Ориентация на себя, на другого, на дело.
  • Мотивация достижения успеха — избегание неудачи.
  • Внешняя и внутренняя референция.
  • Новизна — табильность.
  • Процесс — результат.

Поэтому, если не видно действий первого лица в его изменениях… Один из ключевых вопросов. У меня часто бывает так. Руководитель говорит: сделайте так, чтобы они… Я часто спрашиваю: скажите, а что вы готовы поменять в том, что вы делали раньше, и начать делать по-другому?

Вовлеченность в изменения первого лица лучше всего мотивирует сотрудников. Руководитель — ролевая модель трансформации. Важно, чтобы они видели, что босс теперь и сам читает книжки, выходит в клиентскую зону в три раза чаще и общается с клиентами, а не только добивается этого от них.

ТРАНСФОРМАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ТРАНСФОРМАЦИЯ ПРИВЫЧЕК

МОДЕЛЬ ТРАНСФОРМАЦИИ ПРИВЫЧЕК ДЕНИСОНА

Согласно модели трансформации привычек Д. Денисона, любые преобразования сопровождаются изменениями в поведении людей: их типа коммуникации с собой, работы с клиентами, взаимодействия с подчиненными.

Согласно Денисону, наше поведение в итоге становится привычками. Помните античную пословицу? Посеешь поступок – пожнешь привычку, посеешь привычку – пожнешь характер, пожнешь характер – пожнешь судьбу. Привычки можно разделить на хорошие и плохие, в зависимости от их соответствия стратегии изменений, а также на старые и новые.

Что может быть старой плохой привычкой? Предположим, что у вас появилась новая задача реагировать на клиента как можно быстрее. Но в вашем коллективе давно устоялось убеждение в том, что вы лидеры рынка и клиент вас будет ждать хоть до конца недели. Это плохая старая привычка, которая мешает новой стратегии, не дает ей реализоваться. Старой хорошей привычкой может быть, например, традиция собираться всей компанией и открыто обсуждать проблемы. Так было всегда, это стало частью ДНК нашей компании, на это стоит опереться.

И так же с новыми привычками. Например, в эпоху пандемии появилась плохая привычка вообще не собираться, или не обсуждать ряд моментов, потому что каждый живет в своем индивидуальном графике, каждый отчитывается через трекер задач. Возможно, наоборот, появилась новая хорошая привычка двигаться спринтами, быстрее получать обратную связь от клиентов. 

Поиск новых хороших привычек поможет понять, чего не хватает для реализации стратегической трансформации, усовершенствовать работу сотрудников. Это может быть привычка отношения ко времени, к пространству, к клиенту, к самому себе, к сотрудникам компании. Иногда эта привычка уже сформирована у двух-трех сотрудников, но ее еще нет у большинства людей в организации. В таком случае гораздо легче через этих двух-трех сотрудников «заразить» остальных.

Один из важных вопросов процесса трансформации — можете ли вы описать процесс на языке привычек? От этого поведения необходимо избавиться, это поведение надо сохранить, а вот это поведение должно появиться у нас в организации. В каком-то смысле это такая же простая модель, как модель Курта Левина, – размораживание, изменения, замораживание.

ПОДДЕРЖАНИЕ ПРИВЫЧКИ К ИЗМЕНЕНИЯМ. ОПЫТ УСПЕШНЫХ КОМПАНИЙ

Приведу пример некоторых привычек-практик, которые свойственны некоторым особо успешным компаниям.

  • Встречи с участием первого лица (1 раз в неделю – в 2 недели).

    В большинстве успешных организаций первое лицо регулярно коммуницирует с сотрудниками. Например, в «Фейсбуке», в котором работает более 30 тысяч человек, Марк Цукерберг каждую неделю общается с сотрудниками в центральном офисе. Трансляция идет на все остальные офисы компании. В период пандемии они сохранили эту привычку.
  • Встречи один на один с непосредственным руководителем.

    С каждым прямым подчиненным необходимо беседовать хотя бы полчаса в неделю. Выяснять как у каждого из них дела, что происходит, какая нужна помощь, обсуждать ключевые цели на неделю.
  • Дни Ship It/FedEx (улучшение в течение 24 часов).

    У австралийской компании Atlassian, которая переезжает в Кремниевую долину, была практика под названием FedEx. Суть ее в следующем. В один день несколько команд объявляют, что они изменят за 24 часа.  Например: напишут закладку к программному обеспечению, изменят пространство офиса или что-то другое. Некоторое количество заявок компания одобряет и дает ресурсы для реализации. Спустя 24 часа команда должна отчитаться по внесенным изменениям.
  • Питчи (по определенным дням, 1 раз в неделю).

    Одна российская компания внедрила в свою практику такую привычку: в определенный день одному из нескольких десятков сотрудников достается право выступить с трехминутным питчем, в ходе которого он выскажет свои предложения по улучшению. Каждый из сотрудников должен быть готов к тому, что его неожиданно вызовут отвечать.

«Не сомневайтесь в том, что небольшая группа мыслящих людей, активных граждан способна изменить мир. В действительности, лишь они и привносят эти изменения».
Маргарет Мид, антрополог.

Изменения всегда начинались с меньшинства, но это меньшинство имело силы заразить представлениями, волей и образами будущего большую часть сотрудников организации, граждан страны, и только тогда это становилось общей волей. Потому, даже если у вас сегодня ноль сторонников, дальше их будет гораздо больше.

3
00 00
0:00
-
02:05
0:00
Коментарии
Оставить коментарий

Вдохновлены нашими экспертами? Присоединяйтесь!
Авторизация