Выберите автора

Вовлеченность – необходимость?

Волобуева Анна
г. Москва Управляющий партнёр Центра Командных Компетенций, автор концепции «Механизм вовлечения. 4 драйвера», эксперт в темах развития управленческих команд, управленческих навыков
0

Что такое вовлеченность и почему все о ней говорят? Здесь вы узнаете о контурах вовлечения, о том, как могут быть взаимосвязаны влияние и вовлеченность.

ЧТО ТАКОЕ ВОВЛЕЧЕННОСТЬ?

Вовлеченность — это повышенная эмоциональная связь, благодаря которой сотрудники прилагают максимум усилий для достижения результата; это стремление к переживанию чего-то большего, чем обыденное существование.

Когда говорят о вовлеченности, часто упоминают контуры вовлечения. К ним относятся: вовлечение себя, вовлечение другого, вовлечение команды и вовлечение организации. Не все инструменты, работающие на вовлечение себя, будут работать на команду и организацию. При этом существуют общие моменты, точки соприкосновения, которые помогут ориентироваться в каждом из четырех контуров.

УРОВЕНЬ ВОВЛЕЧЕННОСТИ

Прежде всего, необходимо определиться с тем, что мы имеем в виду под «вовлеченным человеком». Некоторые считают, что это человек с горящими глазами, тот, кто вовлечен на все 100%.

Реальный уровень вовлеченности колеблется в зависимости от: сложности задачи, насколько она интересная, количества выполнений. Также немалую роль играет кто еще привлечен к выполнению задачи, напряжения в коллективе и так далее. Стопроцентная вовлеченность — это, по сути, расправленная диаграмма, в жизни не бывает.

Мне нравится цитата: «Летящая стрела пейзаж не наблюдает». Слишком вовлеченный сотрудник иной раз вообще может не замечать, что происходит рядом. Человек может быть вовлечен в какую-то деятельность, организацию или команду, что называется, по отдельности. Высокая вовлеченность приносит не меньше рисков и проблем, чем невовлеченность.

Руководителю необходимо ориентироваться на диапазон вовлеченности, условно от «допустимого» до «желаемого». Выпавшего ниже «допустимого» придется реанимировать, и иногда на это уходит порядочное количество сил и времени. По статистике, самый оптимальный диапазон «допустимого» 70-75%. Не бывает, чтобы уровень вовлеченности застывал на одной отметке. Он зависит от множества факторов, которые постоянно меняются.

БОЛЬШЕ — НЕ ЗНАЧИТ ЛУЧШЕ

В один прекрасный момент у собственника появляется идея — добиться 100-процентной вовлеченности. Это желание чревато рисками: управлять вовлеченными людьми непросто. Цитата: «Носорог, взявший разбег, сам по себе проблемой не является, даже если не может остановиться. Теперь это не его проблема». Мне кажется, что это самый наглядный пример проблемы чрезмерной вовлеченности.

В случае высокой вовлеченности сотрудников руководителю, как главному носорогу, придется бежать минимум на полкорпуса впереди. Если лидер отстанет от носорогов, они этого не заметят, продолжат нестись дальше. Руководитель при этом останется позади.

Вывод: не нужно стремиться к 100% вовлеченности. Достаточно понимания того, что человек может быть в разные задачи по-разному вовлечен, и это нормально. Необходимо дать вовлеченности свободно дышать, не пытаться ее искусственно стимулировать. Ключевая задача – создать среду, в которой вовлеченность ежедневно необходима и взаимно поддерживается. Таким образом и удерживается в необходимом диапазоне.

ВЗАИМОСВЯЗИ ВОВЛЕЧЕННОСТИ

Понятие вовлеченности на территории постсоветского пространства тесно связано с тремя категориями: отношения, доверие и смысл.

ОТНОШЕНИЕ

На самом деле мы очень отношенческие, нам важно понимать, с кем мы идем к цели. Важно, чтобы эти отношения у нас были позитивные. Общемировые исследования Аона Хевитта подтверждают, что для 70% людей важно влияние руководителя на вовлеченность. То есть важны не только отношения с командой, но и отношения с руководителем. 

ДОВЕРИЕ

Доверие также является важной составляющей вовлеченности. Дело в том, что в нашем менталитете сложно завоевать доверие, просто так его не получить. Чтобы человек начал доверять другому человеку или целой команде, необходимо пройти ряд ситуаций. После успешного завершения которых мы получим долгожданное доверие. По статистике, должный уровень доверия появится на третий раз.  

СМЫСЛ

В случае, если есть хорошие отношения в коллективе, появляется третий элемент — смысл. Ответ на вопрос: «ради чего?» — является ключевым для нашей ментальности. Люди постсоветского пространства возьмутся за работу, только если в ней есть смысл. Это подтверждает целый ряд международных исследовательских институтов.

На тему смысла написано огромное количество работ. Один из блестящих отечественных ученых, занимающихся этим вопросом, — Дмитрий Алексеевич Леонтьев. Он же возглавляет одну из трех международных лабораторий позитивной психологии личности и мотивации. Сотрудники лаборатории доказали, что для нашей ментальности принципиально важным является ответ на вопрос: «зачем?».

УРОВНИ ВОВЛЕЧЕНИЯ

Давайте сконструируем задачу, при которой нам нужно вовлечь сотрудников для достижения общей цели. Берем систему координат: влияние и вовлеченность. В этой системе координат мы обсудим вовлеченных, последователей вовлеченных, противников, наконец, тихих саботажников.

ВОВЛЕЧЕННЫЕ

Есть ряд людей, которым близок смысл, близко видение, у которых высокий уровень вовлеченности и влияния. Они будут вовлечены и активны на всех этапах. Будут об этом говорить, рассказывать, демонстрировать личный пример. 

Важный момент. Убедитесь, что вовлеченные будут говорить ровно то, что вам нужно. Потому что они могут наобещать то, что может и не случиться. И в момент, когда ожидаемая реальность состоится, добежавшие до цели люди скажут: эх, а где?..

ПОСЛЕДОВАТЕЛИ

Есть те, у кого уровень вовлеченности высок, но влияние слабее, чем у вовлеченных, — это последователи. В чем их особенности? Они хорошие исполнители, на них можно надеяться, они молодцы. Иногда у них что-то особенно хорошо получается, и они «выныривают» на территорию влиятельно-вовлеченных.

Поскольку нам хочется, чтобы вовлеченных становилось больше, в момент «выныривания» нужно последователей успеть похвалить. Тогда количество «выныриваний» будет постепенно увеличиваться. Ключевая рекомендация в работе с последователями — успевать благодарить и поддерживать публично в их успехах.

ПРОТИВНИКИ

У противников достаточно открытая позиция. Они могут аргументированно объяснить, почему что-то пойдет не так, почему задуманное не получится, красочно и подробно опишут все риски. Вовлеченных это очень раздражает, потому что они видят светлейшее будущее, но не видят рисков.

Необходимо научить свою команду любить этих самых противников за то, что они успевают заметить риски. Постепенно противники сами перейдут в разряд если уж не вовлеченных, то последователей точно. Только, пожалуйста, не инвестируйте все свои лидерские силы в то, чтобы их переубедить. Здесь «противник» — лишь условное название, на самом деле он ваш помощник. Только необходимо его суперсилу подсветить как пользу для будущего результата, для дела.

ТИХИЕ САБОТАЖНИКИ

Тихие саботажники визуально со всем соглашаются: «Участвовать? Конечно, буду! Меня тоже везде впишите!». Но если что-то пойдет не так, они тихо уйдут по объективным причинам: «Я так загружен».

Такие люди всегда найдут себе оправдание. Как с этим быть? Когда задаю этот вопрос коллегам, часто говорят: нужно их реанимировать, заинтересовать какой-то задачей. Мне видится важным понять: оставьте их в покое. Поскольку их задача — не выделяться, важно осознать: если все побегут, они побегут следом.

Инвестируйте силы в сильное, то есть в вовлеченных, последователей, обращайте внимание на важные идеи противников. Этот локомотив сделает так, что тихие саботажники даже в неинтересных задачах, присоединятся и побегут.

САМОЕ ВАЖНОЕ

Роль любого из нас в этой матрице меняется в зависимости от задачи. Человек может быть вовлеченным в одной задаче, в другой — противником, а в третьей — последователем.

8
00 00
0:00
-
02:05
0:00
Коментарии
Оставить коментарий

Вдохновлены нашими экспертами? Присоединяйтесь!
Авторизация