Выберите автора

4 драйвера вовлечения

Волобуева Анна
г. Москва Управляющий партнёр Центра Командных Компетенций, автор концепции «Механизм вовлечения. 4 драйвера», эксперт в темах развития управленческих команд, управленческих навыков
0

Рассказываю о составляющих вовлеченности сотрудников, о том, какие барьеры могут возникнуть при вовлечении и как их преодолеть.

ВОВЛЕЧЕНИЕ ЧЕРЕЗ ДРАЙВЕРЫ

Я искренне верю, что для движения к результату важно понимать, как что устроено. Предлагаю рассмотреть авторскую модель: «4 драйвера вовлечения: эмоции, действие, смысл и видение».  

1Эмоции. Действительно, мы вовлекаемся через эмоцииэто субъективное оценочное отношение к существующим или возможным ситуациям. Происходит через “заражение”. Мы легко передаем как позитивные, так и негативные эмоции. Когда лидер команды или руководитель появляется в хорошем настроении или плохом, это сильно влияет на общий фон и вовлеченность людей в команде.

Задача драйвера в механизме: обеспечить энергией, сформировать первоначальный интерес, задать ускорение через передачу эмоций другому.

Есть лидеры или руководители, которые хорошо владеют вовлечением через эмоции, но здесь есть нюансы. Нюанс первый. Если я вовлекаю людей исключительно через эмоции, это затратно, становиться «эмоциональным донором» мало кому понравится, так как каждый раз придется повышать этот градус эмоциональности. И в какой-то момент люди просто привыкнут: а, сейчас прилетит наш, всех взбодрит или напугает. И с какого-то момента люди просто перестают двигаться без эмоционального «пинка».

2Действие. В данном случае под действием мы понимаем реальную деятельность в направлении темы вовлечения.

Задача драйвера: реализовать осознанное и направленное действие к цели. Для того чтобы человек начал что-то делать, достаточно назвать имя и глагол в повелительном наклонении: «Миша, кликни, пожалуйста, слайд назад». Человек чаще всего начинает это делать, не особенно акцентируя внимание на том, зачем это.

Когда руководитель вовлекает людей через драйвер действия, то с какого-то момента человек начнет задумываться над вопросом: «а зачем?». Здесь есть еще нюанс. Дело в том, что действие и эмоции сильно друг с другом взаимосвязаны. Если я что-то делаю, это вызывает определенные эмоции, я могу придумать себе какой-то смысл, могу представить картину будущего, исходя из своих прогнозов, а поскольку мне прогноз может не понравиться, делаю следующее действие — выхожу из системы.

3Смысл. В данном случае это то, ради чего сотрудник вовлекается, действует. Смысл связан с ценностями личности.

Задача драйвера: наделить осознанным критерием в выборе действий и инструментов реализации идеи, в которую вовлечен человек. Если я понимаю, зачем и ради чего я что-то делаю, и этот смысл мне близок, то на этом бензине я пробегу достаточно долго.

Давайте вспомним ситуацию, когда вы чертовски устали. Например, вы просыпаетесь в состоянии «я ничего не хочу и никуда не пойду». Но вдруг вы вспоминаете, зачем и ради чего это нужно сделать. Встаете, бодритесь и идете дальше. Либо преодолеваете какие-то сложности и страхи, понимая, зачем вы это делаете. Смысл — мощная сила, которая задает силу и энергию движению надолго

4Видение. Это описание ситуации в будущем, образа результата, некая картинка, которая может быть позитивной, и тогда вы к ней быстрее побежите, а может быть негативной, и вы сделаете все, чтобы туда не пойти. Позитивный вариант способствует мотивации во всей организации, формула видения должна вдохновлять каждого. Правдоподобность является ключевым принципом формирования видения (Д.Коллинз).

Задача драйвера в механизме: сформировать предельно детальный, ощущаемый, идеальный образ сбывшегося идеального события.

Территория смысла не может долго находиться пустой. Если лидер не позаботился о том, чтобы смысл появился, он появится благодаря кому-то другому, в это поверят и, в зависимости от смысла, либо будут что-то делать, либо нет. То же самое с видением. Если руководитель не поделился с сотрудниками образом результата, целями, результатами какого-то будущего события, в ту сторону люди могут не пойти. Чем больше территория неопределенности, тем вероятность сопротивления — «не пойти» — выше.

Драйверы эмоций и действия имеют ограниченную силу влияния на вовлеченность, их лучше использовать для решения краткосрочных задач. Смысл и видение необходимы как инструмент влияния и вовлечения лидеру команды и руководителю — они имеют колоссальную силу влияния. Все эти 4 элемента взаимосвязаны в определенной последовательности. Вовлечение можно начинать с любого драйвера, но за ним всегда идет следующий.

КАК ПРЕОДОЛЕТЬ БАРЬЕРЫ?

Предположим, что взаимосвязи драйверов такие, как описано выше. Тогда «механизм» не работает в случае, когда драйвер/драйверы дают сбой. Барьер вовлеченности узнаем, когда появляются отговорки, теряется интерес. В нашей культуре сотрудник чаще не вовлекается потому, что он либо не разделяет смысл, либо не разделяет видение. Реже потому, что его что-то раздражает, ему что-то не нравится или он не понимает, с чего начать.  

БАРЬЕР СМЫСЛА

Как выглядит барьер смысла? Чаще всего человек открытым текстом говорит: «Я не понимаю, зачем, я не вижу смысла». То есть он запрашивает смысл, но имеет право принимать его или нет.

ВАРИАНТЫ КОРРЕКЦИИ:

Первый вариант — поделиться своим смыслом: «Для компании это важно, потому что… Для команды это важно, потому что… Для меня лично это важно потому-то…». Поделиться своим смыслом значит еще и повысить уровень доверия, задействовать отношения (об этом мы говорили ранее). Не следует навязывать свой смысл, люди не хотят принимать чужое. Лучше просто поделиться своими размышлениями на этот счет. Ключевая задача на территории смысла — помочь человеку начать об этом думать.

Второй вариант — поинтересоваться, а что сотрудник сам думает, какой он может найти смысл. Задать вопрос: «Как сам считаешь, почему это может быть важно для тебя? Для команды? Для организации?» Здесь работает правило: «задал вопрос — молчи и слушай». Человек не может сразу ответить, наберитесь терпения, дайте возможность сформулировать.

Третий вариант хорошо работает с людьми, которые говорят: «Ничего хорошего вы там не придумали, вы это делаете ради того, чтобы…» — и далее негативный вариант смысла в понимании человека. В таком случае хорошо работают два вопроса: «А ради чего это стоило бы сделать? А для чего это стоит делать вообще?». Размышление на территории смысла позволяет найти этот смысл или начать воспринимать предлагаемый.

БАРЬЕР ВИДЕНИЯ

Следующий барьер — барьер видения. По сути, это барьер картинок. Когда сотрудник рисует негативную картину будущего или картинку, которая не соответствует реальности. Например: «Я знаю, как это будет. Все будет как всегда. У нас по-другому не бывает».

Либо, когда в его представлении он сам идеален, все делает верно, он не видит, «что не так-то». Он не видит различия между собой и идеальной картиной. Или просто не видит каких-то возможностей, не может нарисовать себе картину будущего и, соответственно, не знает, как к этому прийти.

Еще вариант, когда человек оценивает ситуацию исходя из своих представлений о правильном и неправильном, говорит: «Так дела не делаются, это неверно». У него есть свое представление о том, как это должно быть.

Как работать на территории  видения?

Первый вариант, как и в коррекции территории смысла: делиться своим видением, рисовать свою картину образа результата.

Или, когда человек говорит: «Я знаю, там впереди ничего хорошего не будет», используем второй вариант: «Задумывалось вот так…» В момент сравнения картинок происходит корректировка видения.

Третий вариант — это когда мы позволяем ему думать и размышлять: «Как бы было реалистично? А как то, куда мы идем, отличается от того, что ты хотел? А что могли бы сделать?» Таким образом, через корректировку видения мы вовлекаем сотрудника в действие.

1
Коментарии
Оставить коментарий

Вдохновлены нашими экспертами? Присоединяйтесь!
Авторизация