Выберите автора

Как оценить сотрудника?

Иванова Светлана
Профессиональный управленец, бизнес-тренер, предприниматель, автор 20 книг. Эксперт в области управления и оценки персонала. HR-директор Johnson & Johnson Medical Russia. Учредитель и руководитель тренинговых центров. г. Москва
0

Инструменты оценки используются не только при найме нового сотрудника, но и при переходе на удаленную работу, в тех ситуациях, когда есть некая проблема. Например: низкая результативность, недостаточно высокий уровень исполнительности удаленного сотрудника, и руководитель хочет понять, с чем это связано.

ПРОЕКТИВНЫЕ ВОПРОСЫ

Принцип проективных вопросов заключается в том, что человеку (сотруднику или кандидату) задают открытый вопрос, но не о нем самом, например: «Что вы хотите получить? Что вас мотивирует?» Чтобы не получить социально желательный ответ, вопрос должен быть обобщенным: «Как вы считаете, что мотивирует людей?» Человек не назовет вам 40-50 факторов, не стоит от него этого ожидать. Как правило, вспоминают не больше шести.

Проективные вопросы необходимо прятать. Если мы задаем несколько вопросов подряд, то люди начинают понимать, что на самом деле это вопросы не про «общее», а про них, и, как следствие, начинают лукавить.

Важно задать быстрый темп, попросить дать ответ максимально быстро. В настоящее время мы можем провести такую диагностику с помощью IT-решений, например, в виде опросников. Смысл в том, что людей предупреждают, что ответ надо дать в течение 30 секунд. Если не успели — их выбрасывают из системы.

Что побуждает людей более эффективно работать? Нужно получить 3-5 ответов. Если кандидат отвечает односложно, спрашиваем — а еще? Если это письменная диагностика уже работающих сотрудников, то мы изначально даем установку, что ответов должно быть не меньше трех, но не больше пяти.

Что раздражает в работе? Из-за чего человек может уволиться? Это вопросы из зоны мотивации и демотивации. Старайтесь перефразировать вопросы. Например: «Что мотивирует людей в работе?» Или: «Как вы считаете, при каких условиях человек будет работать долго на одном месте и продуктивно?» Часто бывает, что человек, имеющий опыт работы в бизнесе, понимает, что эти вопросы на самом деле про него, потому что ему уже много раз задавали такие вопросы, и у него есть готовые ответы. 

Почему одни люди успешны, а другие нет? Этот вопрос крайне важен, он проверяет модель успеха и социальную ответственность. Каким образом? Этот вопрос нужно обязательно конкретизировать. Например: «Почему одни руководители филиалов выполняют плановые показатели, а другие нет? Почему одни программисты-разработчики качественно пишут коды, а другим это не удается? Почему одни бухгалтеры сдают отчетность вовремя и без ошибок, а другие нет?» Мы это делаем, чтобы сфокусировать человека на его работе.

ОТВЕТЫ

Здесь возможны три типа вариантов ответов.

1Первый — человек говорит о самих людях, их усилиях, навыках, способностях и так далее. Например: «Успешно создают программы те разработчики, у которых достаточно навыков и кому интересен этот продукт». Или: «Те бухгалтеры, которые внимательны и педантичны, сдают отчетность вовремя и без ошибок. План выполняют те руководители филиалов, которые умеют управлять как продажами, так и людьми». Это ответы, направленные на себя. Они показывают, что человек не будет перекладывать ответственность на обстоятельства, других людей, экономическую ситуацию, кризис и тому подобное.

2Второй вариант ответа: «Насколько бухгалтер сдает отчетность вовремя и безошибочно, зависит от того, перегрузили его или нет». «Если слишком короткий дедлайн, конечно, программист не успевает разработать качественный продукт». Но если сотрудник отметит только внешние факторы — этот ответ нас не устраивает. Этот человек будет все время перекладывать ответственность на обстоятельства: мне не сказали, мне поставили слишком жесткие условия, сроки и так далее. При дистанционном менеджменте это катастрофа. Далеко не всегда руководитель может реально оценить, действительно ли были обстоятельства непреодолимой силы или это все отговорки.

3Третий вариант: человек дает ответы, направленные как на себя, так и на внешние факторы: «С одной стороны, выполнение плана продаж зависит от навыков управления, с другой стороны, бывают неадекватные планы». В таком случае нужно уточнять: «Приведите пример неадекватного плана». Возможно, он расскажет свою историю, и вы поймете, что в его случае действительно виноваты внешние обстоятельства.

КАРТА МОТИВАТОРОВ

При подборе сотрудников с помощью проективных вопросов рекомендую определить и в дальнейшем использовать карту мотиваторов. Как правило, она состоит из 3-5 элементов. С помощью карты вы можете проверить, соответствуют ли мотиваторы кандидата вашим возможностям.

Определение возможностей и рисков. Пример. Очень сильно выражена материальная мотивация. Это говорит о том, что человек будет стремиться к сверхвысоким результатам, если его мотивировать бонусными выплатами. Возможная угроза — некая финансовая нечестность.

С помощью карты мотиваторов мы можем продавать задачи и идеи с использованием индивидуальных мотивов подчиненного. Например. Если человеку важны отношения в коллективе, его можно мотивировать такими словами: «Сделав это, ты поможешь всей команде. Все тебе будут благодарны!» Если, например, у человека тяга к карьерному росту, следует сказать: «Это твой следующий шаг в карьере». Умение продавать задачи и идеи — это очень важное умение. И увязываем личные цели с целями работы (метод естественных целей).

МЕТОД ЛОЖНОГО ТЕСТИРОВАНИЯ

Проективные вопросы можно провести методом ложного тестирования. Он подходит не для кандидатов, а только для уже работающих сотрудников. Здесь мы проверяем скорость реакции, умение переключаться, четко представлять ситуацию. Мы даем установку, что будут задаваться разные вопросы, в том числе неожиданные. За 30 секунд человек должен дать от трех до пяти ответов на каждый вопрос. Ограниченное время и «лишние» вопросы помогут запутать сотрудника, чтобы он не отвечал «как надо», а был предельно честен.

Вопросы должны делиться на 3 типа:

  1. Вопросы по работе, которые создают иллюзию, что мы проверяем навыки и знания. Например, продуктовая линейка нашей компании. Или: основные подразделения нашей компании. Или: наши основные корпоративные ценности.  
  2. Вопросы, не имеющие никакого отношения к бизнесу, иными словами «дурацкие» вопросы, например: что значит вкусный ужин, что такое счастье, зачем нужна любовь.
  3. Проективные вопросы, ради которых мы и проводим тестирование сотрудников.

Получив ответы, мы исключаем «рабочие» и «дурацкие», они нам не интересны. Мы смотрим проективные вопросы и их обрабатываем. Допустим, Вася Пупкин склонен к уходу от ответственности, потому что он написал, что выполнение KPI зависит только от внешних обстоятельств. А Анна Васькина наоборот не уходит от ответственности, у нее все ответы идут про себя. Благодаря этому тестированию нам станет понятно, кого нужно перепроверять, в том числе неожиданно, а кому можно доверять, и проверка не требуется.

МЕТОД «3 ПЛЮСА / 3 МИНУСА»

При дистанционном менеджменте особенно важно, чтобы человеку максимально нравилась большая часть тех задач, с которыми он столкнется. Здесь больше всего подходит метод «Три плюса /три минуса». Можно его использовать как с кандидатами, так и с сотрудниками. Например: «Назовите три плюса/три минуса разъездной работы по городу». Или: «Три плюса/три минуса работы на дому».

Мы анализируем количество ответов. Потому что большинство людей не называет строго по три. Они называют больше там, где видят больше, и меньше там, где видят меньше.

Второе — мы анализируем скорость ответа. Это то, что невозможно подделать. Более быстрые ответы означают, что именно это кандидату ближе. Если при ответах на вопросы меняется последовательность — где-то начинал с плюсов, где-то с минусов, то, с чего он начинал, является для него самым важным.

Если кандидат в большинстве случаев или всегда начинает с минусов, это означает, что он по типажу негативщик. Человек, который всегда видит в первую очередь угрозы, а не возможности, проблему, а не задачу. Такие люди подходят для низовой исполнительской работы или контролирующих функций, они не подходят для креатива и для работы с людьми.

Обратите внимание: если в ответах упоминаются факты, необходимо уточнить, имеет ли данный факт отношение к кандидату. Пример: «Минус командировок — расстаешься с семьей». Уточняем: «А у вас есть семья?» Бывает, что кандидат, не находя минусов для себя, начинает вспоминать своих знакомых, либо расхожие типичные примеры. Я рекомендую с помощью метода «Три плюса / три минуса» проверять отношение к значимым рабочим факторам уже работающего сотрудника. Зачем? Это нужно, чтобы понимать, что является для человека задачей-выигрышем, а что является задачей-жертвой.

ВЕСЫ

У каждого из нас есть задачи-выигрыши и задачи-жертвы. Задача-выигрыш — это то, что мне нравится делать, задача-жертва — то, что вызывает негатив. Определить проще всего методом «Три плюса / три минуса». Если задача является жертвой — даем максимальную дополнительную мотивацию. Когда перед сотрудником стоит задача-выигрыш, мы не даем дополнительную мотивацию. Существуют задачи, которые не относятся ни к тому, ни к другому, своеобразная «задача-ноль». В таком случае достаточно дать немного мотивации.

7
00 00
0:00
-
02:05
0:00
Коментарии
Оставить коментарий

Вдохновлены нашими экспертами? Присоединяйтесь!
Авторизация