Почему нельзя достичь целей бизнеса без опоры на корпоративную культуру? Многие из нас неоднократно проходили инструктаж перед взлетом самолета и хорошо запомнили — если нештатная ситуация, то маску надо сначала надеть на себя, потом на ребенка. В бизнесе также: сначала корпоративная культура, затем — выручка, прибыль и все остальное.

ПОЧЕМУ ТАК ПРОИСХОДИТ? 

Давайте попробуем разобраться.

Итак вы — предприниматель или руководитель компании. Вы платите зарплату своим сотрудникам за то, что они выполняют свою работу в соответствии с вашими бизнес-целями, т.е. демонстрируют некоторое поведение, которое является суммой принятия ими ваших задач и реализации собственных потребностей.

Другими словами, под действиями, которые вы ожидаете и за которые готовы платить, лежит некоторая внутренняя мотивация ваших сотрудников. Т.е. люди — это не бездушные винтики в механизме вашего бизнеса, а вполне равноправные его участники со своими ценностными установками, определяющими их поведение.

Вы, как собственник или руководитель, задаете направление развития бизнеса, ставите цель. Например, увеличить долю рынка. В таком виде это ВАША цель. Это ВЫ хотите подвинуть конкурентов. Как сделать так, чтобы ваши сотрудники захотели сделать это вместе с вами, а не разбрелись уныло исполнять поставленную задачу?

Во-первых, мотивировать материально. В конце концов, ради этого люди и ходят на работу. И их зарплата должна быть адекватна привносимой ими ценности. Но не хлебом единым…

Нужна идея, атмосфера, в которой эта цель будет поддерживаться и жить. Нужна культура и ценности, наполняющие смыслом деятельность. Может, это будет культура достижения и соперничества, а может, поддержки и командного духа, а может какая-то другая — ваша уникальная.

Ценности — это базовые установки, это то, чем мы руководствуемся при принятии решений. Ценности могут быть базовыми и ситуативными. Они перекликаются друг с другом и именно они определяют наше поведение. Ценности — центральное понятие корпоративной культуры. Набор ценностей определяет индивидуальность компании на рынке: ее способность конкурировать, выживать и достигать поставленных целей. Даже компании из одной отрасли будут с разной корпоративной культурой.

КОГДА ЦЕЛИ НЕ ВПИСАНЫ В КУЛЬТУРУ

Как между собой связаны стиль управления и наполнение корпоративной культуры мы поговорим в следующей публикации, а пока давайте посмотрим на некоторые примеры, что бывает, когда цели, поставленные руководителем компании, не вписаны в ее культуру.

1Сотрудники мыслят в рамках должностной инструкции. Руководство ожидает, что работники будут инициативны, а этого не происходит. По всей видимости, в компании нет ценности инициативы. Т.е. формально она может и озвучена, но никак не подтверждается в действии. Скорее всего, те смелые и яркие, кто решил выйти за рамки обыденности, остались наедине со своей идеей, которая не была поддержана организационно и потому осталась не воплощена.

2Критикуют с целью самоутвердиться. Знакомая ситуация, да? Руководитель собирает совещание с целью выработать какое-то решение, но обсуждение идет уже два часа, а решение еще не обозначилось. В чем дело? Чаще всего такое происходит, когда ценность команды подменяется антиценностью собственной значимости — молодец тот, кто громче и жестче критикует, а не тот, кто предлагает и берет ответственность за сказанные слова. При этом внешне все хорошо — критиканы искренне уверены, что делают это для общего блага.

3Сплетничают. Одна из распространенных патологий корпоративной культуры. Она является следствием недоверия со стороны сотрудников в адрес руководства и официальных источников информации. Как правило, это компании, в которых не принято открыто говорить. Возможно, руководство если не поощряет, то и не пресекает такого рода коммуникацию.

Кстати, воровство также является признаком больной корпоративной культуры. В качестве домашнего задания я бы задала вопрос читателям: Кризис каких корпоративных ценностей приводит к воровству? Еще раз напомню, что если поведение сотрудника не соответствует ожиданиям руководителя, значит проблема в культурных установках и ценностях. И эффективное управление поведением сотрудников, осуществляется через работу с ценностями.

ЧЕТЫРЕ УРОВНЯ ЦЕННОСТИ

А теперь я предлагаю посмотреть на бизнес глазами сотрудника — что он думает, чувствует и как поступает, взаимодействуя с компанией. Для этого предлагаю использовать продуктовый подход, который знаком всем маркетологам, и рассмотрим четыре уровня ценностей сотрудника.

• Материальная ценность Зарплата — ключевой продукт, т.е. главная причина по которой люди идут работать. Позволяет закрывать базовый уровень потребностей в пирамиде Маслоу, а с точки зрения Герцберга является гигиеническим фактором.
• Ценность, занимающая среднее положение между материальными и нематериальными — Должность. Это осязаемый продукт. Человек приходит не просто в компанию, а на определенную позицию — он является кем-то. Должность напрямую взаимосвязана с заплатой.
• Нематериальная ценность — Культурная среда — ожидаемый продукт. Сотрудник, работая в компании, не может находиться в одиночестве, если только он не смотритель маяка. В остальных случаях, ему важно какая атмосфера в коллективе и какие люди его окружают. Удастся ли ему договориться с людьми, с коллегами так, чтобы работу, которую он делает, можно было выполнять максимально хорошо и получать не только зарплату, но и одобрение.
• Следующий уровень — Внутренние социальные программы — добавленный продукт. Несмотря на то, что в компании тратят на эти программы деньги, они относятся к нематериальной части, т.к. напрямую не связаны с начислением заработной платы. Этот уровень — помощь компании в реализации сотрудником его собственных ценностей, таких, как семья, стремление к развитию, творчество, спорт и т.д… Крупные работодатели стараются наполнить свой социальный пакет разнообразными компонентами, небольшие компании обычно поддерживают то, что близко и понятно ее основателю или руководителю.

Корпоративная культура — модель поведения внутри организации, разделяемая членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее видение развития, модель взаимоотношений в коллективе и все то, что включает в себя понятие «корпоративная культура».

ВЫВОД

В завершении хочу сделать несколько выводов:

1. Корпоративная культура и стиль менеджмента взаимосвязаны. Они не могут жить в отрыве друг от друга.

2. Реализация ценностей — это область ответственности всех руководителей. Это не только про HR или про PR. Это работа всего менеджмента.

3. Если вы не управляли ценностями в компании раньше, значит, у вас неуправляемая культура, но она все равно есть. Это спонтанная культура, стихийно сложившаяся. Очень распространенное явление в России.

4. Корпоративная культура и ценности — главная причина и главный объект всех корпоративных мероприятий. Вопрос «Какие ценности мы поддерживаем, делая ЭТО?» главный, от которого должно строиться принятие решения.

5. Декларируемые ценности должны охватывать все сферы вашей корпоративной жизни, быть едиными для всех уровней иерархии и постоянно подтверждаться. Тут не должно быть правила «Что позволено Юпитеру, не позволено быку»

6. Развитие корпоративной культуры — это непрерывный процесс.