Выберите автора

Из чего складывается поведение сотрудника?

Иванова Светлана
Профессиональный управленец, бизнес-тренер, предприниматель, автор 20 книг. Эксперт в области управления и оценки персонала. HR-директор Johnson & Johnson Medical Russia. Учредитель и руководитель тренинговых центров. г. Москва
0

Как определить тип референции подчиненного и понять, он ориентирован на процесс или результат? Как понять, в чем разница между «хочет» и «может»? И как при этом его мотивировать?

В основе управления и подбора персонала лежит вопрос: из чего складывается поведение человека? Оно складывается из зоны «Может» и зоны «Хочет». Одна из распространенных ошибок менеджмента состоит в том, что руководитель ставит знак равенства: если может – будет делать. На самом деле это далеко не так, и причин тому сотрудник найдет много: «Не хочу напрягаться. Лень. Да, могу, но это требует слишком большого количества усилий. Утомительно делать это каждый день».

МОЖЕТ

Зона «Может» разделяется на способности и навыки. Навыки — это то, что легко корректируется бизнес-обучением. Способности же нарабатываются человеком в течение всей жизни, закладываются в детстве (некоторые утверждают, что они заложены в нас с рождения – что дано, с тем и живем), в любом случае, во взрослом возрасте способности становятся данностью, с которой ничего не поделаешь. Изменить эту данность можно только долгими годами личностного роста. Способности всегда попадают в зону «Обязательно» или «Необходимо», потому что скорректировать их на тренинге за короткое время невозможно.

При дистанционном менеджменте навыки гораздо более критичны, чем при очном управлении. Возьмем для примера торгового представителя — студента без навыков и опыта продаж. Мы отводим его на тренинг по продажам, после чего руководитель сопровождает его в визитах к клиенту: смотрит, анализирует, корректирует. А потом дает обратную связь: что удалось и над чем надо еще поработать. Теперь давайте представим, что руководитель находится в Москве, а сотрудник в Новосибирске. Такие совместные визиты получаются слишком затратными и неудобными для руководителя.

Вывод: когда мы подбираем сотрудников для дистанционного менеджмента, мы должны быть более требовательны к устойчивым навыкам, чем когда с сотрудником будет находиться руководитель, который будет помогать, развивать, корректировать его работу.

ХОЧЕТ

Зона «Хочет», треугольник мотивации. При дистанционном управлении мотивация становится еще более важной, чем при очном управлении. Когда сотрудник находится рядом, у руководителя, во-первых, гораздо больше возможностей его контролировать, а во-вторых – мотивировать, сказав доброе слово, оказать поддержку. Когда сотрудник далеко, у руководителя гораздо меньше таких возможностей.

Что наиболее важно в мотивации? При дистанционном управлении особенно важно, чтобы человеку искренне нравилась большая часть его задач. Если человеку что-то нравится, то он это будет делать без постоянного надзора, похвалы и поддержки. При дистанционном менеджменте зоне «Нравится» следует уделять гораздо больше внимания.

Второй момент — значимость внутренних принципов и ценностей самого кандидата. Способен ли человек работать без надзора? Отвечает ли за свое слово? Будет ли он обманывать? Если при нахождении рядом такие моменты можно корректировать контролем, то при дистанционном управлении это становится почти невозможно.Также на мотивированность сотрудника влияют выгоды — что сотрудник хочет в обмен на свой труд. Здесь та же ситуация, что и при очном управлении. Главное — чтобы потребности кандидата совпадали с возможностями руководства.

МОТИВАЦИЯ. МЕТОД ЕСТЕСТВЕННЫХ ВЫГОД

При мотивации сотрудников первое, что руководитель должен для себя определить, — цели бизнеса. Ответить на вопрос: «Чего я хочу добиться от сотрудника?» Например. Бухгалтер на удаленке. Для руководителя неважно, когда именно она делает свою работу. Главное, чтобы отчетность, платежные переводы и другие задачи были выполнены в срок. Если что-то не влияет на достижение результата бизнеса, не надо к этому мотивировать. Второе — руководитель должен знать цели и мотиваторы сотрудника. Их можно выявить с помощью проективных вопросов.

После этого мы должны прийти к согласованию целей, другими словами, «стимул» должен быть равен «мотиватору». Если начальник понимает, что для человека важна похвала, он будет его хвалить. Если руководитель видит, что сотрудник к похвале равнодушен, для него важно, чтобы ему давали самостоятельность, значит, начальник будет, по возможности, давать ему больше свободы.

К согласованным целям я рекомендую добавить метод естественных выгод. Например, дать понять сотруднику, что, если он обучится навыкам планирования, сможет больше времени проводить с детьми или уделять больше времени своему хобби. Освоит дополнительный участок — инвестирует в себя, будет более универсален, у него появится больше возможностей для роста, и он будет дороже стоить как специалист.

Суть метода естественных выгод заключается не в «жми на кнопку – получи морковку», а в том, что, просто сделав это, ты уже что-то достигаешь для себя. Например. Научился вести переговоры — будучи покупателем, выторгуешь скидки. Или, допустим, научился проводить интервью, выявлять зоны искренности – тебя не обманут в магазине, ты увидишь, когда начальник неискренне обещает повышение зарплаты, поймешь, когда ребенок скрывает, что получил двойку.

Метод естественных выгод работает не только в профессии, не только в работе, но и в личном общении. Например, когда школьники не понимают, зачем надо хорошо учиться. Но если родители объясняют, что будешь хорошо учиться – поступишь в институт, потом найдешь хорошую работу, будешь ездить на машине, а не на трамвае, на Мальдивы, а не в Крым, у ребенка складывается какое-то понимание, для чего нужно учиться. В этом и заключается суть метода естественных выгод.

КАК ОПРЕДЕЛИТЬ ТИП РЕФЕРЕНЦИИ?

Особенности сотрудника, его управленческое общение и мотивации зависят от типа референции. Он показывает соотношение собственного и внешнего мнения при самооценке и принятии решений. Способен ли сотрудник сам себя оценивать, или ему нужно получить внешний инструктаж и внешнюю оценку, для того чтобы действовать.

Самый простой способ определить тип референции — задать любой вопрос на самооценку. «Хорошо ли ты сделал это проект?» — если это сотрудник. «Вы хороший специалист?» — если это кандидат. Самый главный второй вопрос: «Почему вы так считаете?» 

В данном случае нам абсолютно неважно, говорит ли человек правду. Важно, как он формулирует ответ. Если человек ссылается на внешнюю оценку или мнение, например: «Да, я хорошо выполнил проект, потому что клиент сказал, что он доволен», — это индикатор внешней референции. Ответы, содержащие «считаю, думаю, мне кажется, знаю, вижу, чувствую» — это индикаторы внутренней референции, они отсылают к собственному миру.

Человек может ссылаться на объективный (внешний) результат. Например: «Я хорошо работаю с клиентами, потому что у меня каждая вторая встреча заканчивается сделкой». Это результат, но мы пока не знаем, на какой тип референции он указывает. Чтобы сделать вывод, мы должны спросить: «Почему именно это вы считаете критерием успеха?» И если человек говорит: «Потому что это мой KPI, так в компании принято», то это будет указатель на внешнюю референцию, а если он скажет: «Я сам себе поставил такую задачу», это субъективный результат, который указывает на внутреннюю референцию.

Еще один вариант определения типа референции — модель «Сам доволен», реже «Недоволен». Например. «Я хорошо выступаю публично». — «Почему вы так думаете?» — «Потому что не боюсь аудитории».

Чтобы определить тип референции достоверно, нужно получить не меньше чем 5–6 индикаторов. И тогда мы можем посчитать пропорцию. Для дистанционного управления лучше всего подходят сотрудники среднего или внутреннего типа референции. При дистанционном менеджменте у сотрудника ни в коем случае не должно быть выраженного преобладания внешней референции. Потому что у начальника нет возможности постоянно инструктировать и постоянно поглаживать: «Да, ты молодец, ты все правильно делаешь».

ПРОЦЕСС ИЛИ РЕЗУЛЬТАТ?

Проверяем, на что человек больше ориентирован: на процесс или на результат. Здесь мы оцениваем с помощью вопросов, что сотруднику нравится в работе, или просим описать свою работу за конкретный период. Ответ смотрим по индикаторам.

Первое — это вид глагола: делать или сделать. Например. Просим описать свою работу за вчерашний день, получаем ответ: «Я вчера писала отчет». Или: «Я вчера написала половину отчета». Вроде бы об одном и том же, но в первом случае писала —процесс, во втором — написала —результат.

Другой пример: если я говорю, что мне больше всего в работе нравится общение, это процесс. Если ззавершенная сделка, довольный клиент — это результат. Люди, ориентированные на процесс, больше говорят о том, как они что-то делали, люди результата — зачем.

В большинстве случаев для дистанционного управления больше подходят люди, ориентированные на результат. Потому что результат — это то, что мы можем качественно контролировать при дистанционном управлении.

1
00 00
0:00
-
02:05
0:00
Коментарии
Оставить коментарий

Вдохновлены нашими экспертами? Присоединяйтесь!
Авторизация