Выберите автора

Не учите зайца танцевать

Рамазанова Лейла
Маркетолог-практик, эксперт в области стратегического планирования, управления коммерческими и HR-брендом, управления маркетингом. г. Воронеж
0

Продолжая тему корпоративной культуры и ее значения для бизнеса, я предлагаю порассуждать о том, какой стиль руководства предполагают разные корпоративные культуры и как отличить анархию от «бирюзовой» компании.Почему бессмысленно пытаться научить зайца танцам — какие требования и ожидания адекватны вашей корпоративной культуре и играют в пользу бизнеса, а какие могут его разрушить.

Весь инструментарий менеджмента направлен на то, чтобы подчиненные давали тот результат, который хочет видеть топ-менеджер и собственник. То есть это инструмент для управления разными социальными взаимодействиями, в основе которых лежат мотивации и ценностные установки их участников.

Выходит, что система менеджмента строится вокруг той модели человеческих отношений, которые приняты в данном человеческом сообществе, то есть компании. Но это правило работает и в обратном направлении.

НОВАЯ МЕТЛА

Когда в компании меняется команда топ-менеджеров, то из нее начинают уходить руководители нижестоящих уровней, так как новые люди приносят новую культуру, и не все могут к ней адаптироваться. При этом внешне все остается прежним — тот же бизнес, даже процессы те же.

Например, когда Г. Греф в 2007 году встал во главе Сбербанка, четко обозначив ориентиры своей будущей деятельности, то сменился состав не только «центральной команды», а и команды в региональных филиалах. Не все смогли принять модель поведения, которая требовалась от сотрудников для достижения целей банка, взявшего курс на обновление.

Часто такие события воспринимаются как «пришло новое руководство и выдавило всех прежних». На самом деле все гораздо глубже и лишний раз доказывает, что ценности — это то, что лежит в основе каждой личности, и то, что мы меньше всего хотим в себе менять, поскольку это несущая конструкция.

КАКИЕ ЦЕННОСТИ В ПРИОРИТЕТЕ?

Список ценностей у каждой компании уникален, их сочетание и реализация обеспечивает ей индивидуальность и отстройку от конкурентов. Давайте посмотрим на некоторые ценности и их значение для бизнеса.

  • Дисциплина и соблюдение инструкций.
    Важная ценность для производственных компаний. Если инструкции соблюдаться не будут, то нельзя гарантировать ожидаемое качество продукции. Дисциплина — одна из декларируемых ценностей компании «Эфко», которая производит продукты питания.
  • Любознательность.
    В компании Netflix она описана следующим образом: вы быстро и охотно обучаетесь; вы стремитесь понять нашу стратегию, рынок, клиентов и поставщиков; вы широко осведомлены о бизнесе, технологиях и развлечениях.
  • Наставничество.
    Эта ценность актуальна для растущих компаний с быстрыми процессами и сложными продуктами. Особенно это важно в IT или медицине, где распространение знаний и опыта среди сотрудников обеспечивает высокую скорость развития бизнеса.
  • Лидерство.
    Связано с амбициозными целями, которые ставит перед собой компания. Какое-то время у компании МТС был слоган: «На шаг впереди». Она позиционировала себя как лидер рынка, вела много коммуникаций об исследованиях, инновациях в области мобильной связи и технологий, при этом удерживала лидирующие позиции и по клиентской базе.
  • Вызов и гибкость.
    Эти ценности встречаются чаще всего у рыночно ориентированных компаний. На рынке постоянно идет борьба за клиента, и умение бросать вызов сложностям, подстраиваться, проявлять гибкость — это те ценности, которые будут обеспечивать выживание компании и возможность ее конкурирования на рынке. Вызов и гибкость — ценности, на которых строится корпоративная культура сотового оператора Tele2.

ЦЕННОСТНЫЕ УСТАНОВКИ ДЛЯ РАЗНЫХ КОРПОРАТИВНЫХ КУЛЬТУР

Давайте рассмотрим какие ценностные установки поддерживают разные типы корпоративных культур и стиль менеджмента, за основу возьмем модель спиральной динамики.

ЦЕННОСТНЫЕ УСТАНОВКИ ДЛЯ РАЗНЫХ КОРПОРАТИВНЫХ КУЛЬТУР

На схеме представлено шесть типов корпоративных культур: культура принадлежности, силы, правил, успеха, согласия и культура синтеза. Начнем с нижнего уровня, как исторически наиболее раннего.

КУЛЬТУРА ПРИНАДЛЕЖНОСТИ

Культура принадлежности (фиолетовая) декларирует такие ценности, как традиции, забота, команда, главенство общих интересов над личными и обязательное наличие сильного лидера-отца. Это зачастую компании «семейного» типа — небольшие по численности, в них работает вся семья и ближние родственники. Возглавляет компанию отец, который берет на себя все заботы и ответственность о бизнесе и семье. Бизнес-процессы все в голове собственника и руководителя, и вообще, в семье принято договариваться без бумажек. Все счастливы и довольны, сотрудники бывают инфантильны, хотя могут быть крутыми профессионалами и очень даже образованными людьми.

КУЛЬТУРА СИЛЫ

Культура силы (красная). В ее основе власть, демонстрация статуса, сила, автономия, даже некая закрытость. Она строится на персональном менеджменте в режиме «ручного управления», так как кругом враги и каждое решение — жизненно важное и требует внимания руководителя. Даже если это покупка канцтоваров. Регламенты если и есть, то описывают не весь комплекс процессов, а его фрагменты.

Зачастую смежные подразделения не знают о том, чем занимаются соседи, и происходят сбои или задвоения. Все довольно громоздко и медленно. У сотрудников проявляется синдром выученной беспомощности, в ходу разные способы манипулирования. Типичный пример — режимные предприятия оборонно-промышленного комплекса.

Нетрудно представить, как загружен руководитель и какая лежит на нем ответственность в компании, построенной на культуре принадлежности и силы. Сама система может существовать только в таком виде — она, как сказочное чудовище, поглощает своего руководителя, который считает, что все в порядке вещей, и не знает, как это можно прекратить, поскольку создал это чудовище сам.

КУЛЬТУРА ПРАВИЛ

Следующий уровень спиральной динамики — культура правил и культура успеха. Для культуры правил (голубая) основные ценности — это закон, системность, логика. В таких компаниях главный документ — это регламент, в котором описан каждый процесс.

Без преувеличения можно сказать, что это — корпоративная конституция, в ней четко определены и зафиксированы полномочия и ответственность каждого сотрудника. В таких компаниях умеют ставить цели по SMART, принципы принятия решений прозрачны, цели достигаются, так как не тратятся ресурсы на непродуктивную деятельность, и низкий уровень конфликтов в коллективе, так как нечего делить.

КУЛЬТУРА УСПЕХА

Культура успеха (оранжевая) является следующей эволюционной ступенью, следующей за культурой правил. После того как в компании укреплена жизнь по регламенту, когда наличие и принятие правил происходит по умолчанию, открывается возможность роста эффективности, более высоких достижений, может, даже некоторой дерзости и вызова. А почему бы и нет? Процессы стабильны, взаимодействие отлажено, команды «сыграны», управление финансами настроено.

Люди с ценностями фиолетового и красного уровней в данной компании будут чувствовать себя некомфортно. Хотя бы потому, что тут нужно брать на себя ответственность за свой участок работ — тут не получится реализовывать роль ребенка, тут востребована роль взрослого. В культурах успеха и высоких достижений работает «индивидуальный зачет», и каждый должен на своем месте соответствовать ожиданиям и достигать индивидуальных целей.

У голубых и оранжевых компаний рутинные процессы автоматизированы, а у их владельцев и топ-менеджеров есть возможность заниматься развитием бизнеса и не тонуть в операционке, как их коллеги из красных и фиолетовых компаний. Похвастаться таким уровнем развития культуры и системы управления могут далеко не все. Чаще это международные компании, для которых выход в новые регионы был поддержан именно такой корпоративной культурой и менеджментом.

КУЛЬТУРА СОГЛАСИЯ И КУЛЬТУРА СИНТЕЗА

Следующие два уровня — культура согласия и культура синтеза (зеленая и бирюзовая) — уровни, вокруг которых идут споры, и системных научных представлений о том, как выглядит менеджмент на этих уровнях, пока нет. Есть понимание, что это «плоские» системы в построении иерархии управления, но в то же время это более высоко организованные с точки зрения корпоративной культуры уровни, в которые попасть можно, только пройдя эволюционное развитие через все предыдущие этапы.

Культура согласия поддерживается такими ценностями, как умение вести диалог, коммуникации, консенсус, уважение; культура синтеза — это инновации, самоуправляемость, инициативность. В этих культурах инициатива с мест не просто поддерживается на словах, но и обеспечена процессами по их оценке, внедрению и реализации. Процессами, которые были созданы на предыдущем этапе развития.

БЕЗ РЕВОЛЮЦИЙ

Некоторое время назад я довольно часто слышала от собственников небольших компаний: «Я хочу, чтобы моя компания была бирюзовой и самоуправляемой, что для этого надо сделать?» Это огорчало, так как. на самом деле под этой фразой стояло следующее: «Я устал управлять и хочу, чтобы оно само как-нибудь там управлялось, не требуя моего вмешательства». Откуда взялись представления о приятных особенностях бирюзовых компаний, всем понятно.

Также мне понятно, что передо мной руководитель компании с фиолетовой или красной культурой — бег по кругу, постоянное ручное управление и нахождение в «операционке» привели к усталости и выгоранию, от которых он хочет таким образом избавиться. Чисто по-человечески жаль, с точки зрения того, чем я могу помочь, — ничем, т.к. чудес не бывает.

Нельзя в одночасье сделать прыжок через два-три уровня организационного развития. Если начать вводить самоуправляемость на фиолетовом уровне, то получим анархию, а не стройную работающую систему. Только эволюционный путь, который должны пройти и основатель компании, и компания целиком.

ЧТО ДЕЛАТЬ?

Если коротко, то следующее.

  1. Определить культуру компании. Провести диагностику: на каком уровне вы сейчас находитесь, какие ценности ведущие.
  2. Описать нынешнее состояние и сформировать видение будущего вашего бизнеса.
  3. Описать, какого поведения вы ожидаете от своих сотрудников и коллег на пути достижения цели. Какие ценности должны поддерживать это поведение.
  4. Составить план по управлению изменениями и преодолению сопротивления в коллективе.
  5. Составить план по развитию нужных ценностей.
  6. Будьте готовы к тому, что по пути следования кто-то из «пассажиров» решит сойти. Подумайте, как вы будете расставаться, ведь это могут оказаться сотрудники, которые проработали в компании долгое время.
  7. Возьмите себе в помощники внешнего консультанта, который беспристрастно будет сопровождать вас и изменения в компании.

Каждый описанный пункт — это большой пласт работы, требующий вовлечения команды, приложения сил, времени и ресурсов. Напомню, что культура, так же, как и стратегическое развитие — это игра вдолгую. Поэтому, определив видение и ключевые ценности компании в будущем, держитесь выбранного пути.

7
00 00
0:00
-
02:05
0:00
Коментарии
Оставить коментарий

Вдохновлены нашими экспертами? Присоединяйтесь!
Авторизация