Выберите автора

Как компании перейти на новый жизненный цикл

Начаркин Руслан
г. Саранск Коммерческий директор мебельной фабрики «ОРИМЭКС».
0

Самое сложное в бизнесе — это перейти рубеж, когда оборот компании становится на один знак больше. Первый рубеж — 90-100 миллионов рублей в год, второй 900–миллиард. Наша компания сейчас готовится перейти второй рубеж. Что мы для этого делаем?

При переходе на новый оборотный рубеж нужно менять систему управления и подходы. Когда ко мне подходят руководители бизнесов с оборотом 3–5 миллионов в месяц с вопросом, как же им дойти до наших 80-100 млн. в месяц, я говорю: у меня точно такой же вопрос, как перешагнуть 900 млн руб. в год.

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

Нашей компании в этом году исполняется 30 лет. В основании ее — несколько единомышленников, среди которых — мой отец. Сейчас развитием компании занимается второе поколение, которое пришло в управление. Представители первого поколения также в строю: входят в совет директоров, стараются участвовать в оперативном управлении. Оба поколения часто дискуссируют друг с другом о вариантах и подходах в развитии фирмы.

Компания прошла через 4 этапа.

1991 год — основание. Начинали с того, что изготавливали мебель из дуба для клиентов из Республики Мордовии. За 10 лет был образован первоначальный капитал, сделано имя.

2001 год. Пришли к осознанию того, что нужно специализироваться на чем-то конкретном. И мы выбрали такую нишу, как столы и стулья из дубового массива.

2011 год. Начался бурный рост компании. Развили дилерскую сеть, состоящую из более чем 200 партнеров с количеством магазинов более 1000 по всей России и СНГ.

2021 год. Пора, когда необходимо перешагнуть порог оборота в 1 млрд, что, конечно, в условиях продолжающейся пандемии и нехватки сырьевых и плитных материалов реализовать будет очень непросто.

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ АДИЗЕСА

Мы провели экспресс-аудит нашей компании в Институте Адизеса, ответили на 200 вопросов. Его методология основывается на том, что компания проходит следующие жизненные циклы:

  • ухаживание — создание организации;
  • младенчество — пора, когда все усилия направлены на становление бизнеса, борьба за выживание;
  • давай-давай — стадия быстрого роста;
  • юность — время конфликтов, противоречие между потребностями компании и ее сотрудников;
  • расцвет — знание и соотнесение целей, возможностей и средств достижения;
  • стабилизация (или поздний расцвет) — повышенное чувство безопасности, компания ориентируется на свой опыт; начало старения;
  • аристократия — все больше средств идет не на инновации и развитие, а на контроль, страхование и обустройство;
  • охота на ведьм (или ранняя бюрократия) — поиск виноватых, «управленческая паранойя», работа с рынком и потребителем ушла на задний план;
  • бюрократия — этап, когда компания замкнута на себе, каждый сотрудник владеет лишь частью информации, клиенту приходится прорываться через узкие информационные каналы;
  • смерть.

Наша компания на момент 2018 года находилась на этапе «аристократии». Дела обстояли неплохо: рынки сбыта, клиенты, отличная репутация на b2b рынке, высочайшее качество. Но не было «движухи» внутри организации, качественного развития основных функций фабрики. Это такой аналог застоя — вроде все налажено и стабильно, а на самом деле любому рыночному бизнесу необходимо постоянное развитие и изменения. С трудом, но все же стало понятно, что нужно проводить изменения для развития.

ЧТО МЕНЯЛИ?

Какой бы у вас бизнес ни был, средний, как у нас, или большой, постоянно нужно пересматривать работу основных функций. В случае среднего бизнеса — хотя бы раз в год. Не преобразовывать полностью, а именно анализировать, что требуется улучшить путем изменений. «Нет пророка в своем отчестве»: зачастую, когда предложения о необходимости кардинальных изменений поступают изнутри фирмы — никто их не слышит. Как показывает практика, к экспертам извне команда прислушивается с большим желанием.

В 2018 году мы открыли несколько направлений проектов по изменениям:

  1. Система управления компанией.
  2. Организация продаж.
  3. Брендинг и продвижение.
  4. Производство. Картирование.
  5. Настройка управленческого учета.

Люди в этих проектах — представители второго поколения, но проработавшие в компании по 15-17 лет. Поменять вектор даже с ними очень тяжело, и в то же время оказалось возможно. Я думаю, что управление изменениями — это основной навык, которым должен владеть руководитель компании.

ПАНДЕМИЯ

Во время пандемии наше предприятие встало из-за ограничений на 2 недели, мы не могли работать. В тех же условиях оказались и наши торговые партнеры: мебельная офлайн-розница полностью закрылась, несмотря на то, что только у одного из дилеров в Санкт-Петербурге было около 2000 заказов в работе от клиентов по разным группам мебели. После получения разрешения на работу со всеми обязательными ограничениями мы за день собрали персонал. Правда, не в полном составе, но все же собрали, заказы выполнили.

НОВЫЕ ПРОЕКТЫ

АССОРТИМЕНТНАЯ МАТРИЦА

Это один из трех наших новых проектов. Будем перестраивать механизм формирования нашей ассортиментной матрицы, основываясь на опыте ведущих мировых ретейлеров мебели. Установлены цели в деньгах и натуральных показателях по новинкам, также год декомпозирован по месяцам, утвержден медиаплан.

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОДАЖ

Перезапустили проект, точнее вышли на второй этап «Изменение системы управления отделом продаж». Меняется мировоззрение менеджеров, развивается система мотивации.

Одной из точек роста по развитию дилерской сети является привлечение новых партнеров. Определены города для роста; также установлены и декомпозированы по менеджерам показатели привлечения потенциальных дилеров по количеству точек и стоимостных результатов.

Пример из колл-центра: два колл-менеджера должны делать минимум 200 звонков в день. Из этих звонков половина должны быть дозвонами. После того как лид попадает в воронку отдела продаж, смотрим на показатели конверсии фронт-офиса.

После настройки отдела продаж менеджеры стали перевыполнять план; соответственно, зарплаты их взлетели. Остальной коллектив не понимал, как такие большие зарплаты могут быть в отделе продаж. Особенно возмущались в производственной службе: продавцы легко зарабатывают, один раз позвонили — и пожалуйста, такие зарплаты. Мы поняли свою ошибку и сделали так, что менеджеры могут перевыполнять план, но не больше, чем на 10%. Установили «стеклянный потолок», что тоже оказалось ошибкой с нашей стороны в системе мотивации.

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ДИЛЕРАМИ

Новое направление для нашей компании — работа с крупными мебельными интернет-магазинами. Сейчас мы меняем маркировки и названия товаров, чтобы ассортимент не пересекался с офлайн-каналом.

В период пандемии мы запустили свой интернет-магазин и получили от дилеров огромную волну негатива. Они возмущались — мы помещения арендуем, продавцов берем, а вы нас «подсаживаете» через свой интернет-шоп. Через две недели убрали с сайта цены и вернули его в формат привлечения b2b или переориентации конечных клиентов на места продаж наших дилеров.

Заказов за время работы собственного онлайна было очень мало. Негатива в разы больше: позвонили почти все наши дилеры. Так что мы отделались легким испугом.

Кстати, показатель того, что дилерская сеть крепкая — то, что за время полного локдауна ни один дилер от нас не ушел и наша команда всегда была на связи.

Работа с дилером — это что? Это отношения, которые необходимо выстраивать: искренне интересоваться, как дела, заботиться о своем торговом партнере. Если контакт налажен, это дает 70% успеха.

ПЛАНИРОВАНИЕ

Планирование — это вторая по важности вещь после управления. Вы под это готовите ассортимент, производство. Каждую неделю готовится отчет и сверяется план-факт. Уложились в план продаж или нет. А также смотрим по деньгам; сколько вытянули или не вытянули, в том числе нарастающим итогом. Руководитель отдела продаж сверяет показатели каждого менеджера, проверяет, справляется он или нет.

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ

В нашей компании два отдела продаж: один — оперативный, который бумажки оформляет, с клиентами разбирается. А есть «кентавры», которые занимаются развитием клиентов. Сейчас они проводят переговоры и готовят дилеров к увеличению объемов в связи с повышенным интересом к мебели из-за большего времени нахождения людей дома.

Кроме плана, у менеджеров разных подразделений есть смарт-задачи. Например, отследить, сколько раз упоминался бренд «ОРИМЭКС» в соцсетях за месяц, успели они провести деловые переговоры или нет, наращивание мощностей производства, внутренние задачи по развитию дилеров. Есть смарт-задачи по географическому расширению в те города, в которых наша продукция мало представлена.

НАСТРОЙКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

В новую систему управленческого учета входит: управленческий бухгалтерский баланс, управленческий отчет о прибылях и убытках и управленческий отчет о движении денежных средств, а также порядка 17 других управленческих документов. Пока не все считается быстро и без сбоев. Однако в том числе и на основе этих данных разворачиваются планы по снижению себестоимости, маржинальности продуктовых линеек, точке безубыточности и многим другим показателям, необходимым так же, как приборная панель в автомобиле.

HR

Раньше я вообще не знал, что такое HR. У нас есть девушка, которая 15 лет работает в компании: мобилизует коллектив, активна в общественных делах и прочее. Но, как оказалось, она занимается не персоналом, а кадровым делопроизводством: принимает и оформляет сотрудников, готовит справки и так далее. Сейчас мы пришли к тому, что ввели должность HR.

В нашей фирме трудится больше 400 человек. У каждого ключевого специалиста должен быть свой преемник. Их надо готовить. Например, у генерального директора есть руководитель подразделения, который может через какое-то время встать на его место. И они вместе с эйчаром разрабатывают карту развития сотрудника, чтобы в нужное время «подхватить знамя» гендиректора. У всех ключевых руководителей подразделений и высшего руководства должны готовиться дублеры, что абсорбирует риск «звездности» и незаменимости, а также возможного ухода в другую компанию.

ВЫВОД

У нас была цель — продолжить качественное развитие фабрики, перейти с этого жизненного цикла стагнации (аристократии) на рост. Сейчас стало понятно, что любой бизнес требует постоянного управления изменениями и развитием.

3
00 00
0:00
-
02:05
0:00
Коментарии
Оставить коментарий

Вдохновлены нашими экспертами? Присоединяйтесь!
Авторизация