Выберите автора

Торговые команды сегодня

Антонова Наталья
г. Пенза Директор центра «Максимум», эксперт-новатор службы «Профессиональная розница»
0

Сохранение эффективности — один из вызовов, который обозначила новая реальность перед торговыми командами. И это одна из задач, с которой они сталкиваются сегодня. Делюсь кейсами повышения эффективности торговых команд из личного опыта.

КАКИЕ БЫВАЮТ ТОРГОВЫЕ КОМАНДЫ?

Торговые команды разделяют в зависимости от места в канале сбыта или в ритейле. Если их классифицировать по месту в канале сбыта, то мы видим, что торговые команды — это:

  • подразделения производственной компании и торговые дома;
  • команды оптовиков, дистрибьютеров, дилеров;
  • розничные предприятия, которые максимально близки к конечному потребителю.

Но торговая команда невозможна без информации от внешней среды, то есть покупателя. Потребитель, его привычки и стиль жизни очень изменились за последнее время. И это не могло не сказаться на всей цепочке сбыта.

В ритейле также есть несколько разновидностей команд:

  • команда магазина,
  • команды подразделений бэк-офиса,
  • управленческая команда;
  • проектные команды, созданные для задач развития.

ОСОБЕННОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ТОРГОВЫХ КОМАНД

За основу я взяла модель 5F Максима Долгова, которая позволяет не только определить актуальное состояние команды, но и наметить точки развития. Другими словами, описать и определить особенности торговых команд.

  • Первый и, пожалуй, один из важнейших факторов это наличие общей цели, которую разделяют все члены команды. Согласование личных целей с командными.
  • Система оплаты труда связана и основана на достижении общего результата. Для магазина это могут быть плановые показатели  магазина, смены или розничной сети. Причем эти показатели могут стоять не только для торгового персонала, но и для отдела бухгалтерии, маркетинга, других подразделений, как акцент мотивации.
  • Взаимодействие и совместное обучение согласно ролевой специализации. Команда магазина и распределение в ней ролевой специализации очень влияют на результат. Все мы были и являемся покупателями. И мы можем увидеть, в каком магазине есть команда, а в каком магазине все работают как хотят.
  • В торговых командах особенно остро необходима лидерская компетенция и элементы распределенного лидерства. Вне зависимости от того, работаете ли вы в ритейле, являетесь торговым представителем, или у вас какие-то совместные проекты в торговой цепочке. Это очень важная компетенция, и она имеет большое значение. Без нее никак.
  • Внешняя среда, бесспорно оказывает влияние на торговлю. А успешные компании рассматривают внешнюю среду как возможность для роста и развития.
  • Командный лидер — собственник, управляющий магазином, директор по развитию, супервайзер розницы — должен иметь авторитет, непререкаемо принимаемый всеми членами команды. Он показывает, к чему мы идем и ведет за собой.
  • Инструменты командного менеджмента создают конкурентное преимущество и являются незаменимым активом компании. Они оказывают серьезное влияние на повышение эффективности. Если мы знаем, на каком этапе находится наша команда, и отслеживаем показатели эффективности, мы можем управлять этой эффективностью, повышать ее уровень и нивелировать риски.

КАКИЕ ЕСТЬ КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ?

Если принять за эффективность не только цифры, но и процесс совместной работы, можно выделить следующие критерии:

  1. направленность всех членов команды на достижение единой цели;
  2. оптимальность распределения ролей в команде;
  3. процесс функционирования команды, когда есть правила работы, правила коммуникации, стандарты;
  4. межличностные отношения в команде, анализ совместимости членов команды;
  5. отношения между командами, как команды ведут себя внутри компании и способность к коллаборации. Пожалуй, коллаборация — один из вызовов критериев выживания для торговых команд.

Если говорить о том, какие вызовы и какие задачи стоят перед торговыми командами сегодня, то помимо сохранения доходности и развития бизнеса можно отметить другой критерий эффективности — скорость изменения. Скорость реакции, принятия решений, скорость их реализации и качество реализации решений.

Большие возможности и вызов для команды — поиск новаций во внешней среде. Это могут быть новые рынки, товары, партнеры, способность к коллаборации, к выходу из своей системы в надсистему. Это большие возможности и вызов для команды.

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ

КЕЙС ТОРГОВОГО МАГАЗИНА

Задачи:

  1. Оптимизировать штатное расписание магазинов за счет перераспределения функций сотрудников и повышения производительности.
  2. Автоматизировать на 90% формирование заказов, оптимизировать товарные запасы магазинов.

Что сделано:

  1. Сформирована проектная группа из 4-х управляющих магазинов, 1 категорийного менеджера и генерального директора компании.
  2. Проектной командой был проведен хронометраж выполнения функций по каждой должности сотрудников в магазине потенциалом прироста к выручке +25%.
  3. Изучен бизнес-процесс закупок товара «от заказа до продажи»: выявлен текущий уровень автоматизации формирования заказов, проанализирован текущий график поставок, тайминг и алгоритм приемок.

    Мы описали то, что происходит в компании на момент старта проекта по оптимизации. Целью было создать модель, которая приведет к прорыву, росту эффективности. Она позволит, за счет изменения в системе заказов, выйти на реализацию задачи.
  4. На основе хронометража и аналитических отчетов о выручке, среднем чеке и покупателях были выстроены гипотезы модели оптимизации бизнес-процесса закупок:
  • Определены товары и распределены на группы с периодичностью закупок 1 раз в месяц, 1 раз в неделю,2-3 раза в неделю, ежедневно.
  • Скорректирован график заказов/поставок согласно периодичности заказа, времени на прием товаров, сроков хранения. Здесь требовалось волевое усилие человека, который реализовывал проект, это была настоящая битва. Развивалась не только компания, но и региональные поставщики.
  • Настроен и скорректирован автомат-заказ в торговой программе.
  • Разработана система корректировки заказов с учетом сезонности и изменений в распределении торговых площадей.
  • Строгий контроль за соблюдением поставщиками графика, времени и объемов поставки, качества товаров, наличия сопроводительных документов.

Ключевое правило — мы не принимаем товар, который мы не можем продать покупателю. То есть был усилен входной контроль.

С чем мы столкнулись, до того как добились результатов? Мы столкнулись с сопротивлением управляющего магазином и линейного персонала. Они стремились оставить все как есть, потому что привыкли. Ключевой историей в этом проекте было изменение функционала, работы с поставщиками, а также изменение точек контроля за торговым залом и приходом. Результаты превзошли наши ожидания, и этот проект был назван одним из лучших по оптимизации сети.

КЕЙС КАФЕ-ПЕКАРНИ

Другой проект — разработка технологии продаж управленческой командой кафе-пекарни из Санкт-Петербурга. Компания, которая работает в системе командного менеджмента уже несколько лет. Но у пекарни была проблема: в отдельных кафе продажи упали на 2.5%, а средний чек снизился на 3-5%. Главный вопрос, который стоял перед нами: что делать с падением продаж в отдельных кафе-пекарнях и возможно ли сохранить систему знаний внутри компании так, чтобы при уходе или смене персонала знания оставались внутри компании. Есть ли технология, которая позволит синтезировать процесс обслуживания так, чтобы средний чек рос, а продавцам было легко и просто общаться с клиентами, не загружаясь ненужным взаимодействием?

Что было сделано?

Был проведен экспресс-аудит показателей кафе, ассортиментной матрицы и работы продавцов-кассиров. Мы увидели, что продавцы не используют потенциал ассортимента в области допродаж (100-500 рублей к каждому чеку). Был установлен большой потенциал к приросту.

Кроме того, основной идеей этого проекта стало создание корпоративного университета, в рамках которого руководители розничного направления создают совместно с администраторами торговых точек технологию продаж и проводят самостоятельно обучение в торговых точках. Соответственно, это формирование тренерской компетенции и возможность создания и передачи знаний внутри компании. Был проведен тренинг, на котором управленческая команда описала аватары гостей, составлен ассортимент под каждую целевую клиентскую группу для допродаж, выработана технология продаж, в которую уже встроены допродажи.

Какой результат?

Обучение позволило прирастить средний чек на 5% и сохранить знания внутри компании и в то же время вести общение с клиентом максимально эффективно во временном ресурсе. Повторю, что для компании это путь, и в данный момент в проекте решаются и другие задачи при помощи инструментария командного менеджмента.

ЧЕМ ХОРОШИ ПОДОБНЫЕ ПРОЕКТЫ?

Они позволяют руководителям, управленцам увидеть проблемное поле в торговой точке, во взаимодействии с поставщиками, помогут лучше узнать покупателя. В таких акциях показываются командные эффекты и возможность показывать контрастный результат каждый день.

Что позволяет нивелировать сложности в развитии команд, с которыми мы сталкиваемся? Во-первых, это оценка текущего состояния команды. Она помогает определиться, где мы, какие у нас ресурсы и какие возможности. Кроме того, вовлеченность позволит персоналу, вне зависимости от положения в компании быть приверженцем. Это развитие лидерской компетенции, это распределенное лидерство. Управление по ценностям.

3
00 00
0:00
-
02:05
0:00
Коментарии
Оставить коментарий

Вдохновлены нашими экспертами? Присоединяйтесь!
Авторизация