Выберите автора

Энергия лидера — ресурс результативности организации

Королихин Андрей
г. Москва Партнер Центра командных компетенций, генеральный директор Международного центра «Креативные технологии консалтинга», преподаватель ИГСУ РАНХиГС.
0

От энергии лидера зависит успех всего рабочего коллектива. Где взаимосвязь, какие есть помехи и предпосылки для повышения результативности команды?

VQ

VQ — это коэффициент жизненной энергии, способность руководителей заряжать энергией себя и окружающих. Благодаря этому коэффициенту витальности лидер, особенно на начальных стадиях формировании группы, команды, проекта, определяет уровень результата.

Самые простые источники энергии для лидера — это еда, вода, воздух и самое главное — положительные эмоции. Остальные источники энергии индивидуальны: сон, спорт, секс, путешествия, взаимоотношения с близкими людьми. Их можно по-разному интерпретировать. Например, как регенерацию или передачу энергии.

КАКИЕ СУЩЕСТВУЮТ ПОМЕХИ?

Потенциал лидера ограничивается его внутренними помехами. К ним относятся: стресс, тревога, сомнения, отсутствие уверенности, экзистенциальный кризис и потеря смысла. Чем выше в иерархии находится лидер, тем богаче этот «коктейль». Специалисты разных направлений работают с этими помехами, помогают руководителям осознать свои внутренние ограничения.

Только после осознания этих ограничений можно что-то с ними сделать, т.к. в системах очень важно, чтобы энергия функционировала естественным образом. Под системами я имею в виду, прежде всего, открытые системы: человек, организация, взаимодействие открытых систем, то есть экосистемы.

Цифровизация, которая сейчас происходит, перегрузка потоком информации, процессы, которые связаны с уединением, удаленкой и прочим, — все это, с точки зрения эволюции, незначительные доли миллисекунд.

Но психика человека не успевает адаптироваться к этим новым условиям и обслуживает три эволюционных сценария на уровне рефлексов: бей, беги, замри. Другими словами, замирание, агрессия или избегание ситуации. Как вы думаете, какой сценарий присутствует у российских руководителей? Чаще упоминают «бей», но на самом деле из-за исторических особенностей и культурного кода наши руководители чаще «замирают», чтобы проанализировать ситуацию для принятия качественных управленческих решений.

РОЛЕВАЯ ИЛИ РУЛЕВАЯ МОДЕЛЬ ЛИДЕРСТВА?

Есть не совсем лидерская, а, скорее, иерархическая модель, которую я называю рУлевой. Здесь не лидер, а, скорее, менеджер рулит ситуацией. Он рУководитель, то есть водит руками других людей для достижения результатов. И есть модель, которая отличает лидера — это рОлевая модель: лидер показывает контрастную результативность своим примером.

То есть кроме роли вдохновителя и координатора, еще есть роль третья, которая присуща лидеру команды, — это роль исполнителя. В команде лидер показывает контрастную результативность и на кончиках пальцев владеет тем, что нужно сделать и потом уже передать для исполнения другим членам своей команды.

Важно отметить, что роль вдохновителя-мотиватора — это единственная постоянная роль лидера по модели «Геометрия команды 5F» Максима Долгова. Остальные роли лидер постепенно передает членам своей команды в процессе перехода к ситуационному лидерству, когда кто-то из членов команды обладает большей экспертностью при выполнении какой-то задачи.

РАЗВИТИЕ КОМАНД. КАКИЕ ЕСТЬ ПРЕДПОСЫЛКИ?

Для лидера очень важна вера. Прежде всего — в себя, вера в дело, которым лидер занимается, и абсолютно точно — вера в успех. Еще очень важна, естественно, воля, самоконтроль.

Часто руководители демонстрируют эмоциональную непросвещенность, даже эмоциональную распущенность, и часто это влияет на атмосферу в коллективе негативно. Прежде всего, на атмосферу доверия. А без доверия движение к совместной цели невозможно.

Нужна ясность для того, чтобы выстроить фундамент взаимодействия. Ясность добывается на основе доверия, совместно разработанной командной цели. Цель — это не что-то привнесенное извне, потому что команда получает извне, из внешней среды, задачу, а уже из нее делает командную цель — совместно. На основе разделяемых общих ценностей, проявленных в деятельности.

На вершине пирамиды — смысл. Потеря смысла у руководителей «лечится» очень тяжело. Это очень затратная и долгосрочная интервенция. Самостоятельно лидер может найти какой-то новый смысл, но, скорее всего, эта трансформация отнимает достаточно много сил, времени и абсолютно точно снижает результативность команды на момент перехода лидера из состояния «нет смысла=нет энергии» к новому смыслу с другой энергетикой.

Когда лидер разобрался сам с собой и со своими внутренними ограничениями и помехами, то внешние ограничения — обычно коммуникационные, поддаются более быстрой корректировке, особенно с помощью внешних специалистов.

Для взаимодействия нужен контакт. Это не психологический раппорт, это, прежде всего, культура эффективного взаимодействия, это доверие и наличие в команде контролера поведения.

Когда контакт достаточен, возникает ясность — коммуникаций прежде всего. А контакт плюс ясность при достижении ее в достаточной мере дают мотивацию к достижению командной цели. Я предлагаю вам эту простую схему, основанную на кругах Эйлера, использовать в своих взаимодействиях в команде или группе на раз, два, три! Тогда члены команды вполне естественно принимают ответственность за свой вклад в результат. Если не хватает мотивации, то на шаг назад за ясностью. Или на два — за контактом, если нет ясности, кто, что, когда и зачем делает.

СЦЕНАРИИ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ

Результативности можно достигать совершенно спокойно и без команды. С командой, конечно, лучше и веселее, но команда — это затратная история. Даже если вы посмотрите, например, на профессиональный спорт, то увидите, что команда требует стопроцентной вовлеченности, достаточно больших инвестиций и полной самоотдачи. Ведь команда накладывает на каждого ее члена очень большие ограничения, от много приходится отказываться.

Команда создается ради какого-то большого смысла. Большего, чем просто достижение обычного результата. Зачастую лидеры на этом уровне выходят в результате личной трансформации на новый уровень энергии достижений и обеспечивают командную результативность, которая определяется синергией. Синергия — это не один плюс один равно 2 или 3. Я говорю о синергии, которая выше смысла.

Команда, командное взаимодействие для лидеров часто становится стилем жизни. В этом случае команда приходит к такому уровню синергии, когда 1 плюс 1 равно 11 или даже больше. Такой парадоксальный математический вариант.

КЕЙС.
ТРАНСФОРМАЦИЯ КОМПАНИИ ВО ВРЕМЯ ПАНДЕМИИ


Первая волна локдауна. Одна IT-структура, как и многие, оказалась в сложной ситуации. Внезапное и кардинальное изменение внешней среды приводит к тому, что топ-менеджмент и сотрудники находятся в нересурсном состоянии, и от лидера требуется принятие решений. Самое очевидное — сворачивать бизнес, снижать издержки и пережидать.

Но лидер принимает другое решение. Все, кто может продавать, даже те, кто не в отделе продаж, — были переориентированы на продажи. Все в компании, кто продавать по какой-то причине не мог, обслуживали процесс продажи. А остальные занимались разработкой новых продуктов, которые раньше из-за регулярной деятельности были в далеких планах.

В результате организация, в том числе благодаря снижению определенных издержек и нового формата взаимодействия, вышла на новый уровень прибыльности, маржинальности, оптимизации внутренних процессов. В течение нескольких лет оптимизация этих процессов буксовала. Это происходило из-за сложности взаимодействия топ-менеджмента и откровенного сопротивления, например, цифровому контролю деятельности.

При этом были разработаны новые услуги, были опробованы новые способы коммуникаций с существующими клиентами и выход на коммуникацию с новой целевой аудиторией. Роль лидера в этом кейсе была чрезвычайно затратной. На полном самоконтроле, тотальном присутствии практически во всех процессах. Но это привело к огромной результативности. Бизнес существует 15 лет, и всего за 3 месяца его удалось трансформировать в цифровую реальность, оптимизировать продуктовый портфель и коммуникационные каналы. Это прорыв на несколько уровней вперед.

ВЫВОДЫ

Энергия лидера определяет результативность команды. Управление ресурсным состоянием лидера — это баланс ментальности, то есть разума, эмоционального состояния и управления своей телесностью с точки зрения того, что тело — это то, где эмоции и разум гармонично взаимодействуют.

Воля и самоконтроль, ориентация на результат отличает руководителя от лидера. Власть — это, скорее, прерогатива руководителя, а лидера отличает ориентация на достижение результата.

Лидер вдохновляет, показывает собой ролевую модель, личный пример. А директивность, скорее, свойственна классическим формам и функциям менеджмента, то есть руководителю.

Лидер управляет энергией системы. Его личная эффективность — это баланс, гармония. И когда лидер в своем балансе, в своем ресурсе, то он настраивает систему функционировать естественным образом.

Знание основ командного менеджмента помогает, по сути, не изобретать многие вещи в процессе — велосипед, колесо, или заниматься какими-то высоко духовными вариантами деятельности, которые уже дублируют что-то созданное, а пользоваться системным подходом.

Быть в ресурсе — выбор лидера!


4
00 00
0:00
-
02:05
0:00
Коментарии
Оставить коментарий

Вдохновлены нашими экспертами? Присоединяйтесь!
Авторизация