Выберите автора

Особенности управления в госсфере

Шебураков Илья
г. Москва Декан факультета оценки и развития управленческих кадров (ВШГУ) в Президентской академии – РАНХиГС.
0

Между госсферой и бизнесом есть очевидные различия. Но так ли велика разница между ними, и можно ли применять инструменты бизнеса в госсфере?

Какая главная особенность команд в госсфере, команд госорганов, команд в сфере публичной власти? Отсутствие конкуренции. В бизнесе, особенно в малом и в среднем, компании активно конкурируют между собой. Крупные компании конкурируют на глобальном рынке, а государство конкурирует с собой или с другими государствами. Но при этом чиновник, который возглавляет какое-то управление в госоргане, в городе или в региональном правительстве, с другими государствами не конкурирует. Ему вообще не с кем конкурировать.

Государственный аппарат очень внимательно следит за тем, чтобы функции разных госструктур друг друга не дублировали и не пересекались. У каждого есть свои полномочия, и в рамках этих полномочий они выполняют свои задачи. В этом смысле госсфера лишена мощного стимула — конкуренции, для того чтобы повышать свою эффективность.

ПЕРСПЕКТИВЫ КОМАНДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА КАК ИНСТРУМЕНТА УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ

Посмотрим на командный менеджмент с точки зрения релевантности его возможностей в государственной сфере, в частности, на государственной службе.

Чтобы понять, нужен ли этот инструмент, предлагаю оттолкнуться от трех основных проверочных вопросов.

1. КАКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ИСПОЛЬЗУЮТ В ГОССФЕРЕ?

Я придерживаюсь позиции, что есть три основные группы методов управления: экономические, административные и социально-психологические. В сфере госуправления развиты административные инструменты. Сильна культура власти, присутствуют иерархические отношения, высокая дистанция между сотрудниками. Такие процессы характерны как для госуправления, так и для бизнеса. Но в государственной сфере культура власти — мощный ресурс, с помощью которого можно управлять людьми и их результативностью. Основные тезисы культуры власти: приказ, команда, долг, обязанность, регламентация.

Экономические методы в госуправлении, наоборот, недооценены и слабо используются. Потенциал административных ресурсов сильно использован, потенциал экономических недоиспользован. Командный менеджмент же содержательно ближе к социально-психологическим инструментам, методам управления. Это инструмент своего рода иррационального управления людьми. Он нужен тогда, когда потенциала других методов уже недостаточно. С этой точки зрения, командный менеджмент в госсфере нужен, но он не будет работать, пока там не начнут правильно использовать экономические инструменты управления — в системе оплаты труда, например. Сейчас неразвитость современных инструментов управления кое-как компенсируется опорой на административные методы.

2. ДОСТАТОЧНО ЛИ В ГОССФЕРЕ ВЫЗОВОВ ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ У РУКОВОДИТЕЛЯ БЫЛ СТИМУЛ БОРОТЬСЯ ЗА ЭФФЕКТИВНОСТЬ?

Существуют ли серьезные вызовы и угрозы, которые заставляют людей включаться на 120% из чувства самосохранения или амбиций? Многие госорганы работают в формате режима рабочих задач типа ran. Оказывают услуги, в хорошем смысле перекладывают с места на место бумаги, работая на удовлетворенность граждан. Но в то же время не ищут прорывных решений и не стремятся к изменениям. С другой стороны, всегда есть подразделения, в которых эти задачи являются актуальными. Для применения командного менеджмента есть шансы именно в таких подразделениях и госорганах. Однако в подавляющем большинстве госорганов он просто не востребован.

3. НАСКОЛЬКО КОМАНДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ РЕЛЕВАНТЕН СРЕДЕ ГОССЛУЖБЫ, ГОСУПРАВЛЕНИЯ?

К сожалению, в данный момент нерелевантен не только командный менеджмент, но и другие современные инструменты управления. Причина проста — эта практика плохо развита из-за отсутствия руководителей с соответствующим бэкграундом. Но нельзя сказать, что она неразвита совсем.
 
Однако в госсфере существует одна гипертрофированная организационная патология. Ее можно описать, как имитацию бурной деятельности, или фиктивно-демонстрационную деятельность. Часто самые лучшие побуждения, связанные с внедрением проектного менеджмента, цифровизации, внедрением KPI, превращаются в отчетность. В хорошую красивую отчетность, с правильной презентацией, но только для того, чтобы рассказать, что у госоргана все замечательно.

При этом основным ограничением внедрения и развития командного менеджмента в госсфере является установка руководителя. Что у него в голове; какой у него бэкграунд; использовал ли он когда-то в прошлом инструменты управления эффективностью, и понравилось ли ему их применение, или он ориентирован только на отчетность перед начальством. Сейчас на государственной службе появляется все больше руководителей, интересующихся появлением этих инструментов. И все больше приходит людей из бизнеса, которые приносят с собой некоторые эффективные практики управления, в частности, командный менеджмент. 

НАИБОЛЕЕ ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНЫЕ КОМАНДНЫЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ В ГОССФЕРЕ

Пару лет назад мы с коллегами под руководством профессора Ю.В Синягина реализовали научно-исследовательскую работу. В ее рамках исследовали возможности командного менеджмента в практике проектного управления в госсфере.

Респондентами стали 5294 руководителя: представители федеральной государственной службы, государственной службы субъектов РФ, а также руководители бюджетных учреждений. Средний возраст руководителей — 44 года.

Мы выяснили, какие командные роли являются наиболее комфортными для руководителя. На первом месте оказалась роль руководителя как координатора; на втором — реализатора-исполнителя; на третьем — генератора идей.

Руководитель, стремящийся быть лидером, а не просто начальником, должен реализовывать также три управленческих роли, если использовать классификацию Белбина. Три главных роли лидера — это координатор, исполнитель и мотиватор. И в этом большая проблема. Потому что роль мотиватора оказалась лишь на 7-м месте.

Еще интереснее становится картина, если соотнести наши оценки руководителей с управленческими уровнями. В данном случае мы выделяем 5 уровней управления: от руководителей первичного звена, условно — начальников отделов, базового уровня, до пятого уровня — руководителей высшего звена, уровня федеральных министров. Второй, третий, четвертый уровни — промежуточные. Нам интересна разница между первым и пятым уровнями. 

На уровне начальников отделов руководители выступают в меньшей степени координаторами. То есть, чем выше статус руководителя, тем в большей степени он выполняет функции координатора.

При этом возникает проблема — чем выше управленческий статус руководителя, тем больше становится генераторов идей среди этой категории. Когда человек растет в иерархической культуре, работая на оргзадачи, которые ему спускает вышестоящее руководство, у него нет больших возможностей творить, генерировать и предлагать новые решения.

Однако когда у него появляется власть, возникает свобода в генерации идей, и он оказывается не в состоянии «наступить на горло» собственной песне. Уделять больше времени мотивации, как следовало бы, а не генерации идей, не получается. При этом, как мы видим, роль мотиватора слабо развита на всех уровнях управления.

Эта проблема также актуальна для бизнеса. Топ-менеджеры продолжают быть генераторами идей, вместо того чтобы заниматься мотивацией и вести за собой людей, вдохновлять их на достижения.

МЕСТО ГОТОВНОСТИ К КОМАНДНОЙ РАБОТЕ В СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ГОТОВНОСТИ

У нас есть модель управленческой готовности руководителя госсферы, которую мы также называем моделью метакомпетенций, или моделью потенциала. Она используется при оценке руководителей различных уровней. Мы провели исследование, аналогичное исследованию по выяснению наиболее комфортных командных ролей для руководителя.

Рассмотрим метакомпетенцию «готовность к командной работе». Это «менеджерская» составляющая готовности.

Готовность к командной работе у руководителей первичного и высшего звена развита примерно одинаково, причем у руководителей первичного звена даже чуть выше. В рамках использования этой модели под командной работой мы понимаем готовность работать в команде в качестве участника команды. Не возглавлять ее, применяя навыки, технологии командного менеджмента, а именно готовность работать в чьей-то управленческой команде. С этой точки зрения, готовность к командной работе не является конкурентным преимуществом для руководителей, позволяющим продвигаться в карьере. Но она должна быть развита на уровне несколько выше базового у руководителей всех управленческих уровней. Поэтому готовность к командной работе является одной из ключевых метакомпетенций руководителя в госсфере.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Если мы говорим о реальном потенциале руководителя, то оценивать его вне контекста бессмысленно. При оценке действующего руководителя его точно нужно оценивать в контексте того окружения, которое вокруг него создано им самим или досталось «по наследству».

Потенциал руководителя определяется не только его собственным личностно-профессиональным потенциалом, но и потенциалом тех людей, которые его окружают. Иногда это команда, которая усиливает руководителя, а иногда — команда, которая его ослабляет.

10
00 00
0:00
-
02:05
0:00
Коментарии
Оставить коментарий

Вдохновлены нашими экспертами? Присоединяйтесь!
Авторизация