Выберите автора

Команды в ретейле: понять и развивать

Долгов Максим
г. Москва Эксперт по развитию команд, основатель Школы Командного Лидерства, управляющий партнер Центра Командных Компетенций
0

Команда в ретейле — это, прежде всего, инструмент, а не самоцель. К сожалению, часто происходит подмена понятий. Есть стереотип, что хорошая команда — это любая сплоченная группа. Но сплотиться можно для очень разных целей. Например, в ретейле можно сплотиться, чтобы получить, так сказать, внереализационный доход, минуя официальную систему оплаты труда.

ЧТО ТАКОЕ КОМАНДЫ: 3 ВИДА

Команда — это особое состояние организации группы людей, нацеленных на какой-то общий превосходный, интересный, воодушевляющий результат, влияющий как на показатели бизнеса (объем продаж, прибыли, снижение потерь, удовлетворенность покупателей и пр.), так и на зарплату и благополучие самой команды.

Команда достигает результата за счет особой организации взаимодействия и нацеленности на этот результат. Нацелены должны быть все и везде. Для ретейла главное — это команды магазинов, где генерируется выручка.

Я выделяю 3 вида команд в ретейле:

  1. Функциональные.
  2. Кросс-функциональные проектные команды.
  3. Управленческая команда, создающая культуру.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ КОМАНДЫ

Функциональные команды — это, прежде всего, команды магазинов, а также производство, маркетинг и другие.

Ретейл предполагает достаточно определенную структуру, поэтому функциональные команды остаются основой. Чтобы бороться за покупателя, повышать результативность и увеличивать оборачиваемость полок, недостаточно работать только на местах продаж.

Значение кросс-функциональных команд будет только возрастать. Необходима работа на общий результат категорийных менеджеров, производства, логистики, маркетинга. Только вместе команды продаж могут действительно получать контрастные результаты. О кросс-функциональных командах мы еще поговорим ниже.

Для чего еще нужны команды в ретейле? Для получения конкурентного преимущества на рынке труда. Не секрет, что в ретейле особенно заметна текучесть кадров массовых специальностей. Она существенно выше, чем в других сферах, и конкуренция за людей, которые хоть что-то умеют, здесь очень высока.

ПОЧЕМУ КОМАНДЫ ВАЖНЫ: НАГЛЯДНЫЙ ПРИМЕР

Был такой эксперимент: сравнивали точки в сети DIY, и экспертным путем определяли, где группы больше похожи на команды, а где коллективы скорее разрозненные. Сравнивали по 8 точек в каждой категории.

Там, где работали команды, затраты на наем и адаптацию в год были на два с половиной миллиона меньше. Не могу судить, много это или мало, но это в любом случае деньги, которые могут быть инвестированы в развитие, в зарплату или в прибыль акционеров.

Это было несколько лет назад, и сейчас эта сумма, скорее всего, выросла минимум в два раза, а с учетом особенностей рынка труда эти два миллиона тянут уже на 7–8 миллионов.

КРОСС-ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ КОМАНДЫ

Кросс-функциональные команды очень близки к проектным: как правило, они работают над какой-то конкретной задачей — решение проблем, снижение потерь, выпуск нового продукта, открытие новых точек.

Для ретейла колоссальное значение имеет взаимодействие: связка категорийщиков с маркетингом и с собственным производством, если оно есть. Они объединяются для решения общих задач.

Если кросс-функционального взаимодействия нет, получается, что один не то придумал, другой не то произвел, запустили не ту рекламу, доставили не так, не так продали. В результате все переводят стрелки.

Особенно сильный конфликт тогда разворачивается между продажами и производством, между категорийщиками и производством, а маркетинг при такой организации вообще никто не любит. Часто это «главные враги», которые живут где-то в космосе и точек продаж никогда не видели.Значение кросс-функциональных команд растет. Естественно, развивать кросс-функциональное взаимодействие и кросс-функциональные команды можно в том случае, если есть соответствующая культура. А культуру создает управленческая команда, которая запускает варианты проектного управления.

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА

Создание команд очень тесно связано с культурой. Многие владельцы и топ-менеджеры в ретейле хотели бы, чтобы у них были рабочие профессиональные команды, но не хотят меняться сами и создавать необходимую культуру.

Начинать нужно с топ-менеджеров и формировать управленческую команду в первую очередь.

Вернемся к командам магазинов – ключевой точке ретейла. С чего нам начинать формирование команд тут?

Если есть сильный управляющий, который не только знает свое дело, но и пользуется неформальным авторитетом, уровень стабильности результата всегда будет выше.

ЛИЧНОСТЬ УПРАВЛЯЮЩЕГО

Авторитетные управляющие — это, как правило, представительницы прекрасного пола возраста 60 плюс. Они дают стабильный результат и рост, но при изменении ситуации начинают уходить в минус. В чем причина? Они работают только в тех форматах, в которых умеют, и считают их единственно правильными. Они не готовы к изменениям.

Соглашусь, что есть «60 плюс», которые дадут фору 30-летним, и это важно учитывать. Но мы часто миримся с тем, что управляющие дают стабильный результат, но не растут и мало работают с персоналом, не используют методы групповых принятий решений, командного кайдзена, работы с потерями, картирования, всего, что связано с генерацией новых идей.

Важен кадровый резервсистемно подготовленных управленцев, которые могут идти на замену. В ретейле часто готовы взять любого управляющего, даже без опыта работы в отрасли или от конкурентов, и включить в работу после быстрой адаптации, через пару месяцев.

Принципиально важно организовать работу так, чтобы на уровне управляющих и администраторов это был бы внутренний наем. В этом я абсолютно убежден. И это связано и с культурой, и с технологией.

КАК РАБОТАТЬ С КОМАНДАМИ: 2 ПРИЕМА

СИСТЕМА КОМАНДНОЙ ОПЛАТЫ ТРУДА

Если есть воля и первого лица, и владельца, стоит переходить на систему командной оплаты труда, где переменная часть связана с достижением цели, превышающей плановые показатели.

Я понимаю, для некоторых ретейлеров на грани кризиса это кажется утопией. Нам бы хоть на 80% выполнили план! Коллеги, нормальная ситуация, когда план выполняется на 100%, а команда ориентирована на перевыполнение плана.

Если плановые показатели закладываются на уровне точки убыточности, важно понимать, что вы готовите бизнес к закрытию и банкротству. Что изменить? Изменить подход к системе оплаты труда, использовать командную систему.

Мы делаем абсолютно понятное перераспределение полученной прибыли, которое известно всем членам команды магазина. И они понимают, что если они заработали, допустим, дополнительные 10 миллионов за год (что очень реально), 50% пойдет на поощрение членов команды, а 50% — на развитие точки. А прибыль, которую мы хотим получить на развитие и на прибыль акционеров, закладывается в плановые показатели.

Если есть подготовленные управляющие, которые могут воодушевить на общую цель и использовать командные методы управления, вовлекая всех, эта система творит чудеса и дает прирост на 50 и более процентов.

Никто не будет по-настоящему работать в команде и ориентироваться на общую цель, если заработная плата зависит только от индивидуальных показателей (квалификация, время работы, функционал). Обязательно введение того самого командного бонуса, который влияет на зарплату. Без этого команду в ретейле не сформировать.

Тех, кто не хочет работать на общий результат, команда сама будет выдавливать. И тогда не нужно бегать смотреть, кто сколько курит, кто чем занимается, кто сколько разговаривает друг с другом. Остаются те, кто ориентирован на постоянный прирост.

РАЗВИТИЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ

Общая тенденция в мире такова, что структуры становятся более плоскими. Место фактического принятия решения должно быть как можно ближе к месту, где оно должно приниматься. Например, это место кассира, который понимает смысл своего нахождения там. Все должны понимать, для чего они работают, какова их общая цель, и работать на этот результат.

В России всегда на всех уровнях действовала патерналистская модель управления, где главный все решает и обо всех заботится, но и вся ответственность на нем. Если говорить о современных тенденциях в других отраслях, особенно в IT, одного сильного управляющего уже мало.

Важно переходить на следующий уровень. Он предполагает, что как только сотрудник видит какое-то рассогласование, сразу все исправляет. Это важный момент, который серьезно влияет на скорость. Лидерство в команде перестает быть единоличным, когда один управляющий все знает, находит ошибки и говорит о них, а все к нему ходят за советом.

ПЛОХИЕ ПРИМЕРЫ ИЗ ПРАКТИКИ

Допустим, в графике управляющего есть два или три обхода территории в течение дня, чтобы посмотреть на магазин снаружи. Если между этими обходами кто-то уронил пакет и что-то разбилось, на территории появится мусор.

В магазине одной сети, с которой мы работали, на ступеньках перед входом лежал бомж. Естественно, это фактор, который сильно влияет на желание зайти. До выхода управляющего по графику оставалось два часа. Все это время бомж лежал, издавал звуковые сигналы и запахи, визуальная картинка была «прекрасной». Те, кто выходил по графику покурить или на обед, это видели, но ничего не делали — потому что управляющий ничего не сказал.

Более простой пример: двадцать человек в очереди, а кассир один. Пока очередь не начнет возмущаться, часто нет никакой реакции. Ни кассир не запрашивает помощь, ни те, кто работает в зале, не открывают дополнительные кассы. Часто ждут главного.

Другой вариант: кассир идет по своим делам через зал и видит, что, например, какой-то ходовой ассортимент закончился, на полке дырка. Или что в соседнем отделе никого нет. Если для него не важна общая цель, он не считает это своей проблемой. Но, по сути, он может, минуя управляющего, сразу сказать сотруднику зала: «У тебя в крупах дырка», или срочно найти сотрудника пустующего отдела.

При развитии команды развиваются дополнительные компетенции.Они позволяют мобильно влиять на количество касс, на количество сотрудников в зале, которые занимаются раскладкой, производить замену или давать дополнительных людей туда, где они необходимы, например, в кулинарии.

Во-первых, мы говорим о скорости реакции и устранения проблем. Во-вторых, — о взаимозамене. Это происходит по договоренностям, по существующим правилам и стандартам, минуя управляющего. Когда появляются правила работы в команде и мы понимаем общую цель, это может происходить автоматически.

1
00 00
0:00
-
02:05
0:00
Коментарии
Оставить коментарий

Вдохновлены нашими экспертами? Присоединяйтесь!
Авторизация